Los factores que determinan el éxito de una organización cambian en el tiempo. Para muchas organizaciones estos cambios significan una oportunidad y para otras significan su fin por no poder adaptarse. En los primeros tres módulos de este curso, ustedes aprenderán a identificar las principales amenazas del entorno organizacional. En particular, como cambios tecnológicos, económicos, sociales y políticos afectan el entorno de los negocios. En función de estos cambios, ustedes serán capaces de analizar el proyecto estratégico de la firma y sugerir cambios estratégicos. Los últimos tres módulos se enfocan en la implementación del cambio a nivel organizacional. Ustedes serán capaces de definir elementos clave del diseño organizacional y evaluar qué elementos son necesarios modificar para alinear la estructura con la estrategia de la firma. También serán capaces de formular estrategias de aprendizaje organizacional y cómo utilizar el poder y los procesos políticos para la transformación de su organización.
1.4 Patrones de cambio organizacional
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Gestión de organizaciones efectivas
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Organizaciones en Entornos Cambiantes
En este módulo describiremos cómo los factores de éxito de una organización cambian en el tiempo. En particular, proveeremos una visión sistémica de las fuerzas que moldean el contexto organizacional, advirtiendo que las organizaciones fallan por no saber o no poder adaptarse a estos cambios (concepto de inercia organizacional). Presentaremos dos formas de evolución organizacional, una basada en cambios graduales y otra basada en cambios revolucionarios (teoría del equilibrio puntuado). Finalmente, definiremos las implicaciones de estos procesos de cambio, tanto para las organizaciones como sus ejecutivos.
与讲师见面
Julio Pertuzé, PhDProfesor Asistente
Ingeniería Industrial y de Sistemas
[AUDIO EN
BLANCO] Hola,
en esta clase vamos a ver los patrones del cambio organizacional.
Primero, las organizaciones van co-evolucionando
con el entorno que está en permanente cambio.
Tal como dijo Michael Porter, que es uno de los profesores más connotados a nivel
en estrategia en el mundo, las industrias y los países en general
van evolucionando en forma dinámica y en función de decisiones anteriores.
Es decir, las capacidades adquiridas en el pasado determinan el contexto
estratégico del futuro.
El principal objetivo estratégico de una organización
es poder adaptarse a este entorno que está en constante cambio.
El problema es que los recursos,
las estructuras y las capacidades son costosas de desarrollar y poder cambiar.
Para poder adaptarse,
las organizaciones buscan congruencia entre cuatro elementos que son críticos.
A nivel formal, existen tareas y procesos organizacionales y las mismas
organizaciones tienen una estructura bien definida.
A nivel más sutil,
existen personas y existe una cultura organizacional que también va moldeando y
afectando el comportamiento del interior de esta organización.
Gradualmente, las organizaciones se adaptan a su entorno.
Van generando rutinas organizacionales y van formalizando sus procesos a medida que
empiezan a crecer.
A nivel de las personas, nosotros aprendemos y desarrollamos habilidades que
nos permiten hacer de mejor forma nuestro trabajo.
A nivel de la cultura, se empieza a generar una cultura que es distintiva
y que afecta cómo las cosas se hacen en esa organización.
Y finalmente, a nivel de la estructura organizacional,
empiezan a aparecer jerarquías y burocracias para poder administrar
la misma complejidad que va generando la organización a medida que crece.
Estos cambios graduales, sin embargo,
son interrumpidos por breves períodos revolucionarios que es lo que
dice la teoría del del equilibrio punteado del cambio organizacional.
Por ejemplo, volviendo al ejemplo de Nokia,
cuando esta empresa producía artículos de goma o cable probablemente en forma
gradual iba haciéndolos cada vez mejor, cada vez más baratos,
los cables les salían mejor, las botas era más cómodas.
Sin embargo, en un breve período de tiempo,
hubo un cambio revolucionario que hizo que cambiara esta empresa de
producir botas de goma y cables a producir teléfonos.
Y una vez, nuevamente, que ya se ponen a producir teléfonos empiezan los
cambios graduales y podemos ver que una y otra vez van disminuyendo
el tamaño de los aparatos, van aumentando las funcionalidades pero son dentro de
cambio graduales dentro de una misma familia de productos.
Cuando existe un cambio que es revolucionario,
la inercia organizacional dificulta la adaptación de la organización.
En particular porque la rutina, la forma en la que está acostumbrada la
organización a hacer las cosas es difícil de modificar.
Las mismas personas les cuesta,
nos cuesta aprender técnicas nuevas o cambiar de competencia.
A nivel cultural, existe una aversión al cambio al cambio generalizado.
especialmente, y esto es realmente crítico,
en las empresas que les ha ido bien.
Si nos está yendo bien, ¿para qué cambiar?
Y por último a nivel de las estructuras organizacionales
las mismas jerarquías son difíciles de cambiar porque
la gente que está a cargo de esas jerarquías no quiere dejar el poder
y empiezan lo que son los conflictos políticos al interior de la organización.
Los problemas que tuvo Nokia para poder posicionarse en el mercado de los
smartphones siguen bastante bien este patrón.
A nivel estratégico, la empresa estaba muy bien posicionada a nivel
del mercado de los teléfonos básicos pero no sabía bien cómo poder responder a esta
amenaza de los teléfonos inteligentes a pesar de que tenía la tecnología.
Eso produjo un evidente choque entre las personas que preferían dedicarse al
mercado más masivo o la gente que quería empezar a destinar recursos
hacia el mercado de los smartphones que era más sofisticado.
Las mismas personas al interior de la organización, existía fastidia,
desidia, lucha de poder, por ejemplo,
los desarrolladores del sistema operativo del celular existían dos grupos,
unos que querían mejorar el sistema actual que tenían los teléfonos llamado Symbian
y otro que quería generar un sistema operativo totalmente nuevo llamado Meego.
Ambas facciones competían por recursos dentro la organización,
lo que llevaba a que en el nivel de las personas existieran roces y luchas.
A nivel cultural, existía una auto complacencia
quizás una arrogancia y una falta de un sentido de urgencia para poder reaccionar.
Las empresas tienden a minimizar la amenaza, sobre todo cuando han sido tan
exitosas en el pasado, como era Nokia hasta el año 2007.
Y, finalmente, a nivel de la estructura
el aumento de la burocracia hizo que cualquier tipo de proceso de cambio
tuviese que pasar por distintos niveles de jerárquicos para ser aprobados lo que a su
vez retroalimentaba el efecto de que la organización se moviese cada vez más lento
y no fuese capaz de reaccionar ante esta amenaza.
¿Cuál es el mensaje que les quiero dejar?
Los problemas organizacionales son muchas veces más importantes que los
problemas tecnológicos.
En el caso de Nokia, esta empresa gastaba 6000 millones de euros en investigación
y desarrollo al año, aproximadamente un 30% de toda la industria.
Incluso tenía un prototipo de un tablet el año año 2005,
cinco años antes que Apple lanzara su iPad.
La tecnología estaba organizacionalmente la compañía no fue capaz de explotarla.
Y aquí hay un par de frases de quien era el diseñador jefe de Nokia durante esos
años que, efectivamente, se quejaba por los problemas que eran organizacionales.
Los diseñadores pasan más tiempo peleando por políticas internas que diseñando.
Y esta es mi frase favorita, dicha por el jefe de la división de Smartphones cuando
le preguntaron por qué no se cambiaba a la plataforma de Android de Google que era
una plataforma abierta de sistema operativo y él dijo, cambiarse a Android
es como el niño que se orina en los pantalones buscando el calor en invierno.
Ese tipo de arrogancia y complacencia fue lo que últimamente terminó
afectando negativamente a la compañía.
Los cambios, para poder administrar bien cambios revolucionarios y evolucionarios
se requieren organizaciones que son ambidiestras, es decir, que son capaces de
explotar las oportunidades existentes y al mismo tiempo poder explorar
nuevas oportunidades que les vayan a asegurar el futuro a esa organización.
Para poder manejar esta tensión que existe entre
explotar productos existentes y explorar nuevos
se requieren de estructuras flexibles unidades autónomas e innovadoras.
Pero esto es difícil, ya que a veces se debe destruir
lo que hizo la empresa de exitoso en el pasado para proyectarla hacia el futuro.
Si nosotros vemos a nivel de los cuatro elementos críticos, proceso, estructuras,
persona, se requieren distintos tipos de actividades cuando
se está en la fase de explotación que cuando se está en la fase de exploración.
A nivel de los procesos cuando se están explotando se empiezan a formalizar los
procesos, las innovaciones son incrementables, hay un foco en los costos.
Queremos hacer todo más barato y generar utilidades.
Cuando se están explorando nuevas oportunidades,
los procesos son poco estructurados, las innovaciones son radicales
y hay un foco fuerte en el crecimiento y en la generación de nuevos productos.
A nivel de la estructura,
cuando se está explotando, empieza a aparecer las jerarquías.
Cuando se está explorando, sin embargo, se requieren de estructuras que sean más
flexibles para poder ir a distintos en busca de nuevas oportunidades.
A nivel de las personas, cuando se está explotando,
existe una mayor especialización,
un foco en la gestión de operación, en el control de la gestión, en los procesos.
Sin embargo, esas personas para poder descubrir nuevas oportunidades necesitan
una diversidad de habilidades y necesitan también de equipos multidisciplinario.
Finalmente, a nivel cultural, cuando se está explotando hay un foco
fuerte en la eficiencia, en la calidad y en la atención de los clientes.
Al revés, cuando se está explorando,
se requiere un espíritu emprendedor y poder asumir riesgos.
Los romanos tenían un dios llamado Jano
que era el dios de los comienzos y las transiciones.
Jano, de ahí viene la palabra enero.
Janus, January en inglés
janeiro en portugués era el dios que transitaba entre un año y otro.
Una característica fundamental de este dios es que tenía dos pares de ojos
uno para atender los productos del pasado,
para mirar el pasado y otro para innovar mirando hacia el futuro.
Es precisamente esa la característica que se necesita de los gerentes que son
capaces de administrar las organizaciones ambidiestras.
Por un lado están mirando lo que está sucediendo en el pasado,
lo que ha hecho la empresa exitosa pero al mismo tiempo están
constantemente pensando cómo poder proyectarla hacia el futuro.
