Stage‐gate модель была предложена для управления инновационными

высокотехнологичными проектами довольно давно.

Старт использования этой модели относится к 80‐м годам прошлого века.

В рамках этой модели инновационный проект рассматривается как линейный поток задач.

Проект реализуется по единственному сценарию, и идея считается

готовой к реализации только после прохождения определённой серии «ворот».

Собственно, смысл этой идеи в том, чтобы отсеивать как можно больше неудачных идей,

нежизнеспособных идей как можно раньше, тем самым снижая неэффективные,

нерезультативные затраты в пользу идей,

которые действительно жизнеспособны и могут быть реализованы.

Stage‐gate модель нашла очень широкое применение у высокотехнологичных компаний,

она используется в авиационной отрасли, она используется в автомобильной отрасли,

в энергетической отрасли.

Здесь и Bombardier, и General Electric, и Rolls‐Roys.

И это сегодня очень серьёзный бизнес, это множество книг, это множество методик.

Всё это позволяет относиться очень серьёзно к этой модели и

использовать её в очень серьёзных проектах.

В частности, в России такие модели используются в авиастроительных компаниях,

в компании «Сухой» и других, которые реализуют подобные проекты.

Надо сказать, что специфика бизнеса,

специфика конкретной отрасли, специфика конкретной компании неизбежно накладывают

отпечаток на то, в каком виде stage‐gate модель будет использована в этой компании.

Основная идея при этом сохраняется: у нас есть последовательность стадий и

последовательность точек принятия решений, или gate'ов,

или «ворот», и проект, который не прошёл очередной gate,

заворачивается, то есть его не пропускают дальше.

Вот, в частности, вы можете посмотреть модель управления

инновациями в правительстве Соединённых Штатов, Департамент энергетики,

который существенно изменил логику stage‐gate модели,

такую традиционную логику stage‐gate модели,

но тем не менее основная идея здесь также остаётся неизбежной.

Первый выбор мы производим, когда отбираем исследовательские проекты,

какие‐то проекты отсекаются на самой первой стадии как нежизнеспособные.

Дальше есть точка одобрения проведённых исследований, проекты пропускаются дальше.

Затем проверяется техническая реализуемость идеи,

техническая реализуемость концепции.

И последний gate — это проверка коммерческой жизнеспособности того,

что мы собираемся реализовать.

Только после того как проект прошёл все эти четыре проверки,

все эти четверо «ворот», он считается достойным для уже серьёзного вложения

средств, там появляются уже конкретные продукты,

появляются дорогостоящие исследования, испытания и так далее.

Stage‐gate модель при всех её достоинствах в её изначальной

концепции обладает также и множеством недостатков, которые за прошедшие 30 с

лишним лет были выявлены, были изучены, и есть различные модификации этой модели,

которые частично позволяют избежать этих недостатков.

Ну отметим хотя бы некоторые недостатки.

Например, в классической stage‐gate модели в

каждом пункте от проекта ждут полного соответствия всем критериям.

Ну так ли это обязательно?

Может быть, мы можем пропустить проект и дальше с тем,

что называется «накопленный риск»?

Да, мы будем относиться к нему внимательней, да,

на следующей стадии мы будем предъявлять более серьёзные требования к отчётности,

к экспертизе решений, но, может быть, не стоит его сразу отвергать, может быть,

не стоит его разворачивать в этой точке?

Это важное, на самом деле, важное свойство обновлённой stage‐gate модели,

которая позволяет пропускать проекты дальше,

даже если они не полностью соответствуют заявленным требованиям.

Ну необходимо также отметить, что в более сложных ситуациях,

особенно в рамках такой глобальной, большой инновационной программы,

проекты оказываются связанными между собой.

И вот так просто остановить проект, не пустить его дальше может означать очень

серьёзные последствия: от результатов этого проекта могут зависеть другие

проекты и программы, и если мы просто остановим проект без дальнейших

разговоров, мы можем поставить под удар всю программу или, по крайней мере, то,

что мы считаем таким базовым, оптимальным сценарием в реализации этой программы.

Все эти вещи действительно требуют от нас очень внимательного

подхода к проектированию сценариев даже в таких простых линейных ситуациях,

как stage‐gate модель.

Ну попытки усовершенствовать stage‐gate модель предпринимались неоднократно,

и одна из таких идей состоит в том, что если вы не проходите «ворота»,

ваш проект не останавливается, вам даётся вторая попытка.

То есть в каждой из точек принятия решения проект отправляется на доработку, и вы

имеете возможность ещё раз представить результаты своего проекта комиссии,

которая принимает решение.

Казалось бы, замечательная идея, мы все сдавали так или иначе экзамены в своей

жизни, и если нам даётся вторая попытка, это, в общем, сильно упрощает нам жизнь и

действительно позволяет иногда найти более адекватное, более правильное решение.

Но здесь, как и во многих других случаях, плюсы неизбежно сталкиваются с минусами.

И очень интересное исследование провели в России российские учёные,

которые показали, что, да, проект можно остановить, проект можно отправить на

доработку, но вопрос — а какое время выделить на эту доработку?

И вот результаты статистических исследований показали,

что оптимальный период остановки проекта — это два месяца.

Ну понятно, что не остановки проекта, а переноса решения,

переноса «ворот» по срокам.

Почему два месяца, наверное, тоже понятно.

Если вы берёте меньше времени на доработку проекта, то, скорее всего,

никаких серьёзных проблем вы не решите.

Если вам требуется больше времени, то, может быть, и не стоит,

потому что основной драйв, основной запас прочности,

основной запас опережения конкурентов будет уже утерян.

То есть инновационный задел будет потерян именно из‐за того,

что сроки выполнения проекта затягиваются.

И тем не менее, stage‐gate модель — это замечательный инструмент, очень полезный,

а во многих случаях единственный инструмент, который позволяет реализовать,

позволяет отобрать из массы бизнес‐идей именно те идеи,

которые являются жизнеспособными и могут принести нам серьёзные бенефиты.

Но тем не менее, необходимо отметить всё‐таки,

что stage‐gate модель — это вопрос тактики.

А нас интересует вопрос стратегии.

Мы смотрим на это с точки зрения программы,

и вот именно с этой точки зрения мне хотелось бы поговорить более глубоко о

сценариях реализации программы и о подходах к сценарному планированию.

5.3.2 Модель «Стадии-ворота»: кейс Министерство энергетики, США

Управление инновационными проектами

与讲师见面