Прежде чем перейти к примеру из практики японских корпораций,

я хочу рассказать еще об одном принципе управления инновациями.

Он был сформирован на несколько лет позже создания P2M,

но стандарт органично втянул, вобрал его в себя, как и многое другое,

что было создано до создания этого стандарта.

Речь пойдет о непростом выборе — делать самим или покупать.

По сути, речь идет о модели открытых инноваций,

которая была предложена в начале нулевых годов этого века Генри Чесбро.

Парадигма открытых инноваций формулируется достаточно просто и понятно с

точки зрения сегодняшнего дня.

Компании могут и должны использовать внешние идеи так же,

как и внутренние идеи, а также внутренние и внешние пути к рынку.

Границы между фирмой и ее окружением стали более проницаемыми; инновации могут легко

проходить внутрь и наружу, и с этим уже ничего невозможно сделать.

В мире, где знания распространяются стремительно, компании не могут позволить

себе полагаться только на свои собственные исследования,

они могут и должны вместо этого покупать лицензированные процессы и изобретения,

например, патенты, использовать достижения других компаний.

Ну и наконец, внутренние изобретения — изобретения, которые создаются,

реализуются, но не используются в бизнесе, должны быть извлечены «из-под

сукна» и переданы другим компаниям через лицензирование,

через совместные предприятия, через отделение предприятий,

выделение новых бизнес-структур.

И все это позволит существенно улучшить работу с инновациями,

сделать эту работу существенно более эффективной.

В традиционной модели инноваций, в закрытой модели,

компании вынуждены конкурировать между собой.

В модели открытых инноваций конкуренция заменяется партнерством, что позволяет,

во-первых, ускорить разработку технических и технологических инноваций,

потому что работы могут идти более широким фронтом, во-вторых,

сократить время вывода продукта на рынок как следствие ускоренной разработки.

Ну и наконец, уменьшить объем инвестиций в научные исследования ровно потому,

что эти инвестиции распределяются между различными компаниями-участниками.

Различия в основных характеристиках закрытых и открытых инноваций выглядят

следующим образом.

Мы пойдем последовательно по этим характеристикам и сформулируем

эти различия.

Создание идеи: при закрытых инновациях компания полагается в

основном на внутренние идеи,

в то время как в открытых инновациях используются идеи и внутренние, и внешние.

Если речь идет о научно-исследовательских работах,

то при закрытых инновациях компания вынуждена проводить это своими силами,

вынуждена проводить достаточно дорогостоящие базовые и иногда

фундаментальные исследования и последующую разработку и коммерциализацию.

При открытых инновациях базовые,

фундаментальные исследования не являются необходимыми,

вместо них можно использовать внешние знания, создаваемые другими компаниями.

Следующий момент — это создание новых компаний, новых институтов,

связанных с инновационными продуктами.

При закрытых инновация это довольно сложный процесс — нужно выделить компанию,

нужно отделить ее от материнской компании, и как правило, это занимает определенное,

достаточно серьезное время.

При открытых инновациях это просто естественная часть процесса создания

инноваций.

Это создание стартапов, и здесь это выглядит абсолютно естественным и не

связано ни с какими ограничениями.

Ну и наконец, момент прав на интеллектуальную собственность.

Здесь в части закрытых инноваций это, конечно,

же эксклюзивные права компании, которая произвела эту инновацию.

При открытых инновациях — это предоставление лицензии другим компаниям,

приобретение интеллектуальных прав у других компаний и гораздо большая степень

свободы, связанная в том числе и с существенно меньшими затратами в процессе

создания инноваций.

Возвращаемся к самому принципу открытых инноваций, который порождает

неизбежное перетекание информации, знаний, ноу-хау из одной компании в другую.

Это явление получило название диффузии инноваций,

и различается два вида диффузии — входящая и исходящая.

Входящая — то, что приходит к нам извне.

Исходящая — то, что мы отдаем сознательно или теряем по необходимости в ходе

работы нашей компании, общения с нашими клиентами и партнерами.

В первой части необходимо научиться максимально использовать возможности

входящей диффузии.

Основные типы связей здесь — это использование открытых источников

информации, доступных на некоммерческой основе без прямых контактов с источником.

Это очень важно — мы не тратим финансовые средства на то,

чтобы получить необходимую нам информацию.

Понятно, что это не всегда возможно, и в какие-то моменты,

в каких-то случаях нам приходится покупать, приобретать технологии и знания.

Может быть, без активных контактов с владельцем, если это выставлено на

продажу, мы можем и не вступать в активные контакты с контрагентами.

Такие контакты становятся неизбежными,

когда мы начинаем инновационное сотрудничество.

Неизбежными, но и вместе с тем и очень полезными.

Мы активно участвуем в совместных инновационных проектах и, естественно,

получаем доступ к тем технологиям, возможно, нам незнакомым,

инновационным технологиям, которые используют наши партнеры.

Вместе с тем необходимо помнить и о неизбежности исходящей

диффузии инноваций и о потенциальной утечке знаний.

Она возникает и при продаже нового товара и услуги просто конечному потребителю,

она возникает и при продаже нового продукта или процесса в другой фирме, но,

конечно, в модели открытых инноваций она имеет системный характер и

требует очень серьезного отношения.

Ну а теперь мы можем посмотреть, какое воплощение принципы P2M нашли

в одном очень известном инфраструктурном проекте конца прошлого века.

Речь идет о проекте строительства завода по производству сжиженного газа Qatargas,

в котором японская инжиниринговая компания Chiyoda применила то,

что позднее в Японии назвали фронтальными инновациями,

то есть инновациями по максимально широкому кругу вопросов.

Проект действительно очень известен, в конце 90-х годов прошлого века он

собрал массу наград на всевозможных международных форумах.

Его руководитель Масауки Ишикура был назван лучшим менеджером 1999 года,

лучшим менеджером года — не Японии — лучшим менеджером года.

И опубликовано несколько статей по лучшим практикам,

лучшему опыту этого проекта.

Суть этого проекта состоит в том, что в пустыне, на берегу моря

за несколько лет должен был быть построен завод по производству сжиженного газа.

Это Катар — действительно пустыня, действительно берег моря,

никакой инфраструктуры, и при этом в

максимальный пик интенсивности работ по проекту в нем было занято более 9 тыс.

сотрудников.

Сам проект стоил 2 млрд долларов — это те деньги,

более двадцати лет назад это совсем иные, чем сейчас 2 млрд долларов,

это гораздо более серьезные капитальные вложения.

Но что еще более важно, завод был включен в цепочку сжиженного природного газа,

где создание общей инфраструктуры стоило более 10 млрд долларов.

Ответственность и значимость этого проекта для многих стран,

вовлеченных в этот проект, была крайне велика.

Начало проекта — 1993 год, и 1996 год — это ввод первой и второй

линии — сначала первой, затем второй линии, — этого проекта.

Проект был действительно экстремальным: беспрецедентный шторм

в марте 1995 года затопил всю площадку слоем воды в десятки сантиметров,

большие колебания валютных курсов, внезапная смена правителя — верховного

правителя Катара, банкротство нескольких катарских подрядчиков,

сложности с получением виз, забастовки и так далее.

То есть проблем хватило бы на десяток подобных проектов.

Суть идеи,

которая легла в основу инноваций, сделанных, разработанных

и примененных в этом проекте, связана была с информационными технологиями.

То есть речь в этом проекте идет не о том, как строили, а о том, как использовались

информационные технологии, и как это позволило обеспечить сохранение,

соблюдение основных параметров проекта — стоимости,

времени, качества, безопасности на высшем уровне.

И здесь были сформулированы определенные принципы — это совместный инжиниринг,

глобальное действие по всему миру,

управление информацией обо всем жизненном цикле завода.

То есть это был уровень требований к информационным технологиям,

по тем временам достаточно новый.

Кому-то покажется, что сегодня по-другому быть не может, и это правильно.

Но не забывайте, что все это было более 20 лет назад.

Какой подход?

Глобальная интеграция и электронное управление всей информацией.

Никаких бумажных документов, интеграция информации по всему миру — неважно,

где находится подрядчик, неважно, где находится строительная площадка,

где находится инжиниринговый центр.

Все это связано единой информационной системой.

Мелочь, но такой замечательный факт — более полумиллиона

долларов было сэкономлено только на курьерской пересылке бумажных документов.

От нее отказались и сэкономили на этом 500 тысяч долларов.

Какое решение предложила корпорация Chiyoda?

Решение, как я уже сказал, крылось в области информационных технологий,

было найдено в области информационных технологий.

Была создана интегрированная система инжиниринга в проекте —

очень говорящее название.

Называется она i-PLANT21 — мой завод XXI века.

Речь шла об абсолютно новом, прорывном видении того,

каким должен быть процесс создания и запуска в производство,

запуска в эксплуатацию заводов в XXI веке.

Кстати сказать, это провидение полностью подтвердилось, и сейчас по-другому

крупные инжиниринговые компании просто не мыслят себе создание таких объектов.

Говоря об этой системе, хочу отметить,

что она полностью воплотила на практике принцип открытых инноваций,

использование принципа открытых инноваций.

Вот картинка-схема, на которой показаны подсистемы,

включенные в общий контур системы i-PLANT21.

Если всмотреться, вглядеться в нее внимательно,

вы насчитаете там более 40 локальных информационных систем.

Всё это не системы производства компании Chiyoda.

Эти системы достаточно известны,

большинство названий на слуху у специалистов по проектированию,

по документообороту, по поставкам, по управлению проектами в конце концов.

И они были объединены в единую систему и дополнены, безусловно,

собственными разработками компании Chiyoda.

Теперь если подвести итог этому разговору,

давайте посмотрим, что же было сделано инновационного в этом проекте.

Инновации действительно носили фронтальный характер и охватили все этапы создания

ценностей в этом проекте.

Здесь была и инновация процесса, и инновация продукта,

и инновация бизнес-механизма.

Изначально в проекте задумывалась, как мы уже знаем, всего лишь инновация процесса:

обеспечить основные параметры проекта, обеспечить сохранение достижений основных

параметров проекта — стоимость, время, качество, безопасность — на высшем уровне.

А предметом инновации, как мы только что с вами сказали, была информационная система.

Но формулировалось это на самом деле очень красиво — интеграция информации во времени

и в пространстве.

То есть речь шла, и это было блестяще сделано, речь шла о создании глобальной

системы проектных коммуникаций и об информационной модели завода,

которая эволюционировала в ходе всего проекта от стадии предварительного решения

до стадии сдачи объекта в эксплуатацию,

и была в конце концов передана на действующий объект.

Это вторая часть инновации, это инновация продукта, поскольку к

действующему заводу и его эксплуатационной документации владелец завода получил еще и

действующую систему управления технической документацией, действующую систему

управления техническим обслуживанием и целый ряд других подсистем,

которые прямиком перекочевали в систему владельца завода из системы i-PLANT21.

Ну и, наконец, инновация бизнес-механизма.

Здесь очень важным является то, что компания по ощущениям,

сначала по ощущениям, поняла, что проект получился очень удачным.

И было грех не использовать вот такой эффект этого проекта,

такой успех этого проекта для достижения дополнительного эффекта.

Была приглашена специальная компания-оценщик, независимая компания,

которая провела анализ того, что было сделано в этом проекте,

провела анализ результатов этого проекта и сравнила его с аналогичными проектами,

выполнявшимися до него или выполнявшимися параллельно.

И обнаружилось, что в этом проекте расхождение стоимости составило 7 %.

Но не в минус, а в плюс,

компания сэкономила 7 % от запланированной стоимости.

Абсолютная стоимость, ее сравнили с аналогичными объектами,

создаваемыми во всем мире, и оказалось,

что здесь было потрачено на 11 % меньше, чем в среднем по отрасли.

График выполнения — результат абсолютно фантастический по тем временам.

Проект был завершен на один месяц раньше запланированного срока,

в то время как в среднем по отрасли тогда было отставание на девять месяцев.

И самое интересное, что вот это опережение на один месяц — это не случайно.

Это опережение было изначально заложено в идеологию проекта.

План был составлен по строгой программе, но предполагалось,

что работы будут завершены на месяц раньше срока.

И, наконец, безопасность.

Здесь нет конкретных данных, но есть вывод о том, что безопасность...

Безусловно, там не обошлось без несчастных случаев, на таких стройках так не бывает,

но в целом она была намного лучше, чем в среднем по отрасли.

Здесь надо отметить, что этот замечательный опыт был

перенят многими инжиниринговыми компаниями в отрасли.

И конечно, не без гордости могу сказать,

что сегодня подобные проекты с подобными результатами реализуются и в России.

На этом мы заканчиваем очередной раздел нашего курса,

в этом разделе мы познакомились с ключевыми идеями управления инновациями,

лежащими в основе стандарта P2M.

Эти идеи сформулированы в виде модели сбалансированных инноваций,

сочетающей технологические,

управленческие и коммерческие аспекты реализации инновационных проектов.

Мы познакомились также с несколькими примерами, иллюстрирующими применение

отдельных инструментов модели сбалансированной инновации,

а в заключении разобрали пример комплексного использования различных

инновационных подходов, что создало эффект фронтальных инноваций и позволило

исполнителю инфраструктурного мегапроекта достичь выдающихся результатов как в

коммерческом, так и в методическом отношении.

2.3.1 Купить или сделать самим?

Управление инновационными проектами

与讲师见面