Цель данного курса – анализ содержания и важнейших направлений, моделей и методов работы с персоналом в организации. Курс состоит из 3 тематических разделов: технология мотивационного менеджмента, технология диагностики и оптимизации организационной культуры и технология организационной лояльности. Целью раздела 1. «Технология мотивационного менеджмента» является систематизированное изложение теоретических и прикладных аспектов трудовой мотивации, знания психологических и организационных факторов мотивации профессиональной деятельности сотрудников в организации, удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Целью раздела 2. «Технология диагностики и оптимизации организационной культуры» является формирование понятийного аппарата в области теории и практики организационной культуры, технологии формирования и методов диагностики организационной культуры, понимание актуальных проблем современной практики в этой области. Целью раздела 3. «Технология организационной лояльности» является систематизированное изложение основных аспектов лояльности персонала, представление о психологических и организационных факторах, способствующих повышению лояльности сотрудников к организации, умение использовать методы диагностики и технологии повышения уровня лояльности сотрудников к организации.
Игровая структура организационной культуры
Loading...
来自 Saint Petersburg State University 的课程
Психотехнологии работы с персоналом (Psychotechnologies of personnel management)
18 个评分
Saint Petersburg State University
18 个评分
从本节课中
Психотехнологии работы с персоналом. Диагностика и изменение орагнизационной культуры
В модуле анализируется важный стратегический инструмент управления организацией - организационная культура.
与讲师见面
Родионова Елена Анатольевнадоцент
Кафедра психологического обеспечения профессиональной деятельности
Доминяк Владислав Игоревичстарший преподаватель
кафедра организационного поведения и управления персоналом
[МУЗЫКА]
[МУЗЫКА] Игровая
структура организационной культуры является интересным инструментом
для артефактного анализа.
Что сюда входит?
Это так называемый язык, но язык как система символов,
как система образов, ритуалов, каких-то мифов.
И в данном случае игровая структура позволяет проанализировать
организационную культуру уже более близко к ценностным каким-то моментам.
В чем выражается игровая структура?
Во-первых, организационный сленг, какие-то лозунги, миссии,
ценностные характеристики, мифы, которые существуют в компании, истории, ритуалы.
Но вот давайте обратимся к лозунгам.
Вообще, лозунги сами по себе — это очень часто искусственно создаваемый продукт,
хотя во многих компаниях лозунг формируется сам по себе.
И при этом он просто возникает стихийно на основе какого-то
ритуала либо на основе какого-то события.
Давайте проанализируем некоторые лозунги,
это как краткое выражение ценностей компании.
В частности, на слайде представлен лозунг IBM — "Think!" («Думай!»).
О чем это?
Какая ценностная составляющая заложена в этом лозунге?
Действительно, установка на анализ, на синтез,
на некую когнитивную составляющую, на умственную, интеллектуальную активность.
Более того, в этом лозунге заложен еще и как бы посыл к клиентам и к
партнерам о том, на что мы больше всего ориентированы.
Или как вариант: American Telephone and Telegraph — «Универсальное обслуживание».
Лозунг, который был предложен даже, в общем-то,
не столько самими сотрудниками компании, сколько клиентами компании.
Изначально он пришел оттуда.
Это как у нас в «Почта России» есть некий лозунг,
который предложен клиентами компании: «Почта России — мы научим вас терпению».
Он неофициальный, его нет нигде на сайте, но он гуляет по народу, собственно,
говорящий о том, что все четко, все распределено, все логично,
все последовательно.
Возвращаясь к American Telephone and Telegraph,
«Универсальное обслуживание» — о чем это?
О том, что вы получите в этой компании практически решение любого вопроса,
любой ситуации.
Это же ориентирует сотрудников на то,
что вы должны быть ориентированы на решение любого вопроса.
Лозунг Continental Bank — «Мы сможем найти выход».
По тому выражению, которое есть, путь или выход, когда мы общались с
сотрудниками Continental Bank, здесь вариант был именно на «выход».
То есть в любой ситуации, в том числе сложной, мы поможем вам найти выход,
как-то реализовать какие-то мечты, как у нас в Сбербанке указано.
В частности, относительно лозунга Du Pont: «Лучшие
продукты для лучшей жизни с помощью химии».
Тоже о чем это говорит?
Что является ценностной составляющей?
Оставляя химию в стороне.
Лучшие.
Лучшие продукты для лучшей жизни, ориентация на качество,
на результат через качество.
Это является главной ценностной составляющей.
Это то, что, по сути, вот этот сам лозунг, он прогнозирует
поведение сотрудников и направляет это поведение в ситуации неопределенности.
То есть если возникает какая-то ситуация — я не знаю как поступить, сам по себе
лозунг, особенно визуализированный и находящийся перед глазами людей,
он позволяет людям принимать решения, не ожидая со стороны руководства
какого-то дополнительного сигнала либо стимула.
В качестве примера лозунг, который возник в результате стратегической
сессии компании, всем вам известной, «Мираторг»: «"Мираторг": мы кормим людей».
После того как этот лозунг прошел по телевидению,
включился в рекламу, продажи выросли, чек вырос в полтора-два раза.
Это достаточно серьезный рост продаж.
И я сама лично видела, как однажды в магазине,
проходя мимо холодильной витрины, молодая пара,
молодой человек запускает руку в этот холодильник, достает то ли котлеты, то ли
что-то такое мираторговское и произносит лозунг: «"Мираторг": мы кормим людей».
Смотрите: установка для клиентов на ценностную составляющую,
установка для сотрудников.
То есть мы не просто создаем полуфабрикаты — мы кормим людей.
Это уже другое отношение.
У Ричарда Брэнсона есть в книжке интересное такое описание того,
как он однажды идет по полю летному и видит человечка,
который подметает само это поле.
И соответственно спрашивает: «Что ты вообще делаешь?» «Я
помогаю выпускать в небо самолеты».
То есть, смотрите: я не подметаю, я именно выполняю вот эту миссию.
То есть отношение опять же ценностное: как ко мне относится компания и как я отношусь
к своему труду.
Это настолько взаимосвязанные вещи, и в лозунгах это периодически выражается.
Вообще выделяют группы лозунгов мировоззренческие, по которым
можно определить философию и кредо компании, например: «Россия — это мы!».
Узнали, да?
РТР. Или взгляды и этика компании,
Philips: «Изменим жизнь к лучшему!».
То есть относительно того, на что мы ориентированы,
на какие этические принципы.
Или особенности компании — всем вам известный «Московский комсомолец»:
«Московский комсомолец.
Газета для всех».
Реально для всех.
То есть это не говорит об этике, это не говорит о философии,
это говорит просто о том, что особенностью данной газеты является то,
что там вы найдете материалы от политиков для домохозяек.
То есть статьи на разный вкус.
Лозунг — это краткое выражение ценностей компании,
и очень часто он цепляет, его запоминают.
По лозунгу узнают компанию, лозунг позволяет людям как-то корректировать
свое отношение, свое поведение.
Интересным является для анализа такой артефакт, как легенды и мифы.
На самом деле легенды и мифы — это рассказы,
которые либо реально существовали в компании, либо придуманы специально.
Очень многие руководители бьются, пытаясь как-то регулировать поведение людей,
создают правила на 62 страницах, как надо себя вести.
Стоит только запустить какую-то легенду либо миф о том,
как нужно вести себя в компании, как эти правила начинают работать сами по себе.
Прекрасно знаем, когда у нас прописан свод правил, нужно действовать вот так,
так, так.
В лифте таким образом здороваться, вести переговоры таким образом, понятно,
что если это на уровне установки «Так должно быть, вы обязаны так действовать»,
то у многих людей возникает желание как-то это нарушить.
А когда это некий миф или легенда, то это уже
ненавязчиво показанные правила, как должно быть или как у нас в компании принято.
Помните определение организационной культуры — это то, как у нас принято.
Такое, простое.
И соответственно, с помощью мифов реально можно управлять поведением людей.
Давайте рассмотрим несколько примеров мифов, которые я встречала в компаниях.
Например, отдел маркетинга никак не мог придумать новый слоган.
Тогда бросили клич по всей компании, и когда подключились все сотрудники,
то придумали слоган, придумали лозунг.
Этот лозунг был самым удачным.
Он завоевал прочное расположение и клиентов и сотрудников,
и дал возможность компании о себе заявить.
Вот такой миф.
О чем он?
О том, что вместе мы — сила.
И в общем-то, если возникают какие-то сложности,
то вместе мы можем решить эти сложности легко, быстро и качественно.
Или, например, миф о том, что в крупной корпорации менеджеру по маркетингу
было предложено разработать план продвижения компании.
Он его разработал, но при этом план оказался неудачным.
Компания потеряла миллион рублей.
После чего сотрудник пришел к руководителю с заявлением об увольнении,
на что руководитель говорит: «Я только что заплатил за ваше обучение миллион рублей.
Поэтому уйти было бы нечестно с вашей стороны».
Вот такой миф.
О чем он говорит?
То есть это миф, который реально существует в компании и,
как говорят сотрудники, реально существовал как событие.
Говорит о том, как руководители реагируют на ошибки, на промахи, по сути.
Или миф, когда руководитель, он же владелец, приезжает в компанию и,
обязательно надевая спецодежду, идет на производство.
Соответственно, о чем этот миф?
О том, что руководитель — такой же человек и он может
спокойно оказаться на производстве в любое время в той же спецодежде.
Ведите себя прилично.
На самом деле, мифов в компаниях достаточно много, и они
позволяют регулировать отношения людей, позволяют регулировать правила поведения.
Это из разряда того, для чего создаются анекдоты — задумывались?
И кем? Не всегда народом.
Для того чтобы управлять отношением людей к определенному событию.
Если мы над этим смеемся, то мы это событие принимаем спокойно.
То же самое мифы: можно говорить, как надо делать, а можно создать этот миф,
некую историю, запустить ее либо сделать из реальной истории некий миф.
Самое интересное, что этот миф передается сотрудниками,
старыми сотрудниками вновь пришедшим сотрудникам.
Об этом говорится и рассказывается как некая сказка, без вот этого навязывания,
как нужно себя вести.
Просто вот у нас так принято.
[БЕЗ_ЗВУКА]
