[MÚSICA] [MÚSICA] Cuando he entrado en una compañía, siempre me he hecho la misma pregunta, ¿cómo me gustaría que fuese esta compañía dentro de 10 años? Dejar ir mi imaginación, soñar, intentar definir cuál sería la compañía ideal que yo me podría imaginar en 10 años. Luego, matizaré un poco cómo se construiría esta visión, porque no solamente mucho más materiales y concretos. >> Hay una expresión en casa, que es prever el futuro. Hay que prever el futuro, hay que tomar decisiones y hay que acertarlas. Porque el futuro vendrá, si tú no lo prevés es igual, vendrá. Pues tienes que preverlo. Al preverlo, si lo prevés pero no haces nada, es igual, no sirve para nada. Tienes que tomar decisiones, y, el tercero, que las aciertes. Este es el reto. >> Sin duda, tenemos los ojos puestos en el futuro, y os puedo decir que las últimas reuniones que estamos teniendo los jefes de país, y mañana es una de ellas, hemos ido a Londres a ver cómo están cambiando el mundo la era multicanal, hemos estado en >> Copenhagen, porque Ikea tiene ahí un centro de innovación donde está haciendo una reflexión de cómo serán los centros comerciales del futuro, qué es lo que va a atraer a la gente a ir a un centro comercial, que seguramente no será tanto el producto, como hablamos antes, sino la posibilidad de compartir, de interactuar, de sentirse que pertenece a algo, >> con lo cual estamos en constante ebullición de ideas y hacemos muchos pilotos. Es una de las formas que tiene Ikea de probar. En vez de probar algo en todos los países a la vez, está haciendo por ejemplo ahora un piloto. En Hamburgo hay una tienda en el centro de la ciudad que para nosotros tiene una complejidad logística, pero que deberíamos ver si el cliente valora la proximidad. En Pamplona hemos hecho un nuevo concepto mundial que es un punto de recogida, que puedo pedir desde casa online y voy a este punto de Pamplona y lo recojo con muchísimo menos coste y con muchísima menos distancia para mucha gente. Entonces, constante ebullición. Ahora mismo, Ikea empezó en Europa, y es donde tiene la mayor implantación. Ahora mismo estamos en una expansión terrible en Estados Unidos donde tenemos you más de 40 tiendas, en Rusia, donde también hay un mundo por descubrir, y en Asia. En muchos países, pero principalmente en China, y en el 2018 esperamos abrir también la primera tienda en India, que el director de país de India es español también. América Latina es el mundo por descubrir. Parece ser que tenemos un equipo trabajando you en Brasil, y la idea también es ir a América Latina después. Una vez conquistado Asia, ir a América Latina. Pero nuestras operaciones logísticamente tienen mucha complejidad para poder llegar a sitios lejanos a los precios que queremos llegar. Entonces, lo que se está haciendo en América Latina es llevar producción a Estados Unidos para evitar el transportar desde Europa o desde Asia y poder servir a América Latina a los precios a los que queremos llegar para hacer felices a la mayoría de las personas. >> En aquellos negocios donde no están directamente ligados en nutrición, salud y bienestar, o >> nuestra research, nuestra investigación y desarrollo no puede aportar una ventaja competitiva evidente, y estamos más en el mundo de las commodities, en ese caso nosotros nos retiramos del mercado y lo vendemos. Lo primero que intento es crear planes plurianuales que sean lo más consensuados posibles, es decir que cuando entré en Siemens en el año 2011 con mi equipo directivo actual me reuní y dijimos, si tenemos que tener éxito dentro de cinco años, es decir ahora al principio del 2017, ¿qué deberíamos hacer? ¿Qué deberíamos continuar haciendo y qué deberíamos hacer distinto? Y en este plan plurianual decidimos cosas como que queríamos convertirnos en la mejor empresa para trabajar, para nuestros trabajadores, que, entendámoslo así, no son cualquiera, sino que es un trabajador muy de nicho, son unos ingenieros de muy alto nivel. Para ese tipo de trabajador que queremos atraer, convertirnos en la mejor empresa, que tendríamos que poner al cliente tan en el centro que todos los colaboradores le llamen el jefe, no solamente le llamen sino lo hagan sentir así, y que nuestra compensación esté altamente ligada con su satisfacción, que tenemos que competir en este mundo y que entonces lo que tenemos que hacer es limpiar la empresa y digitalizar los procesos de tal forma que podamos hacer mucho más con los mismos, o más con menos, que teníamos que abrir las puertas y las ventanas porque era una empresa conocida pero no tanto como debería ser conocida, y después analizamos en estos cinco años, cuáles eran las principales estrategias de ventas y áreas en las que realmente queríamos potenciar. Y esto fue nuestro plan a cinco años, que es un plan que revisamos cada año durante tres días para ver si nos hemos basado en los objetivos y la consecución de los objetivos del año anterior, y que pasa de un titular a tres o cuatro acciones tácticas que nos prometemos entre todos cumplir. Después de esto, cada uno de ellos tiene que coger esto, incluso las tres acciones tácticas que nos prometimos cumplir, y aterrizarlo a su área de responsabilidad. ¿Qué tiene que hacer el director de recursos humanos o la persona de relaciones institucionales? ¿O qué tiene que hacer el director del departamento industrial? Cada uno de ellos crea un plan táctico. Entonces, una vez al mes yo me reúno con ellos a puerta cerrada donde tenemos lo que llamamos los unos a unos. Los unos a unos son reuniones donde el colaborador viene con sus preocupaciones. Nosotros pensamos que es muy importante darle a los colaboradores en general, a todos, yo a mi equipo directivo, la intención que no la orden, explicarles muy claramente hacia dónde vamos, respetar que son unos profesionales que posiblemente de su área sepan más que yo, y pedirles que trabajen con la responsabilidad y su máxima capacidad y también exigirles colaboración, que trabajen entre todos, y también decirles que yo no voy a ser el policía o la persona que va a fiscalizarles porque entiendo que hay una relación de confianza y que son ellos los que tienen que escalar las cosas que yo necesito saber. Entonces, es cierto que yo también hago mis análisis numéricos por si alguna vez como buen entrenador uno tiene que mirar los movimientos de su equipo por si acaso no se han dado cuenta en el fraguar de la batalla, pero la mayor parte de ese tiempo, de esa hora, se acaba discutiendo las cosas que realmente les preocupan. Y son muy distintas. Cada uno viene con sus preocupaciones distintas. Unos hablan de cómo tiene que transferir la nueva cultura a su empresa, otros hablan de cómo tienen que buscar mayor posibilidad de crecimiento, otros hablan de, cada uno en sus áreas de preocupación, y yo intento igual aconsejarles, preguntarles. Yo pregunto mucho o lidero mucho preguntando, y haciéndoles ver o encontrar sus propias respuestas. Y por último también tenemos reuniones de grupo. Intentamos que en esas reuniones estén las personas adecuadas, ni más ni menos, no nos gusta perder el tiempo reuniéndonos, y en estas reuniones pues, sobre todo, cada uno de ellos da una visibilidad de lo que está haciendo y en dónde puede necesitar ayuda y dónde puedo ofrecer esa ayuda, y en los temas que tenemos abiertos donde hay varias personas que tienen que trabajar conjuntamente, nos sentamos, y en media hora, una hora acabamos tomando las decisiones a largo plazo. Normalmente ese tipo de cosas suelen ser como mucho un año y, sino también decisiones muy cortas, qué vamos a cambiar en el próximo mes o en el próximo trimestre para que estas cosas que hemos detectado como problemas multidivisionales se solucionen. [MÚSICA] [MÚSICA]
