Hola a todos. Las finanzas han ocupado una parte importante del trabajo que habéis hecho en el curso del IESE Business School. Vamos a tener en cuenta los aspectos financieros a la hora de recomendar a Gas Gas y a Ramón Puente, si debemos fabricar o no una moto para KTM, una moto de trial para KTM. Y lo tendremos dividido en tres aspectos. Primero, deberemos conocer Gas Gas, la historia y su situación financiera. Lo tercero, tendremos que mirar los efectos que tiene esta decisión, la decisión de fabricar o no para KTM en los estados financieros de Gas Gas. Y tercero, una vez conocido ese impacto, una recomendación para integrar las finanzas en esta decisión. Desde el primer punto de vista, lo primero es comprender Gas Gas, su historia y su situación. Mirando la metodología que os han enseñado. ¿Nos asociamos con KTM? ¿A qué personas de Gas Gas afecta esta decisión? ¿Cuál es la cuenta de resultados? ¿Cuál ha sido la evolución de las ventas? ¿Crecemos? ¿No bajemos? ¿Cuál es el margen operativo, los gastos operativos? ¿Qué rendimiento estamos sacando a las ventas? ¿Cuál es el balance? ¿Qué pinta tiene nuestro balance? ¿Cuál ha sido la estructura del último año? ¿Activos, pasivos? ¿Activos corrientes? ¿Pasivos corrientes? ¿Cuál es su evolución a lo largo de los años? Venimos de una situación que no ha sido fácil. ¿Y cuáles son los ratios operativos? ¿Cuánto tarda el dinero de verdad en entrar en nuestra caja? ¿Cuánto tarda en salir? ¿Cuánto tiempo lo tenemos en el almacén no operativo? En el fondo, lo que tenemos que hacer a través de comprender la situación de Gas Gas es realizar una previsión. Con el negocio tal como lo tenemos, ¿Gas Gas será sólida en el futuro desde el punto de vista financiero? ¿Cuál es la cuenta de resultados que vamos a tener en el futuro sin esta decisión? ¿Qué balance tenemos? ¿Es sostenible esta posición financiera? ¿Cuáles son las necesidades operativas de fondos? ¿Cuánto dinero necesitamos para ir trabajando? Y ¿qué podemos hacer para resolver esta situación financiera? Dentro de comprender tenemos que manejar cuatro conceptos muy importantes. Necesidades operativas de fondo. ¿Cuánto dinero necesitas para poder operar la empresa? Invertimos en clientes, nos invierten los proveedores, invertimos en existencias. Necesidades operativas de fondos. ¿Cuánto tardan en pagar los clientes? ¿Cuánto tenemos estancado en el almacén y cuánto nos financian los proveedores? Fondo de maniobra. ¿Cuál es el capital que tenemos disponible para operar después de financiar los activos fijos? Qué es el patrimonio neto más la deuda a largo plazo menos el activo fijo. ¿Y cuál es el crecimiento sostenible? La compañía necesita ser suficientemente rentable para poder crecer a buen ritmo. En el punto 1, con las necesidades operativas de fondo quiere decir que nosotros necesitamos dinero para poder financiar ese crecimiento y ese dinero lo tenemos que generar bien nosotros a través del beneficio, bien porque nos lo financia alguna tercera parte ya sean bancos o proveedores. Y el crecimiento sostenible es el rendimiento sobre las ventas dividido por la diferencia entre las necesidades operativas de fondos y el rendimiento sobre las ventas. La descomposición Dupont de la rentabilidad financiera porque en el fondo lo que todos queremos es obtener un rendimiento al dinero que hemos puesto nosotros que es el patrimonio neto. Return on Equity o rendimientos sobre el patrimonio neto. Que no deja de ser el reglamento sobre las ventas sobre la rotación de los activos y el apalancamiento. Para tomar la buena decisión, necesitamos después de analizar cuál es la situación financiera, ver cuál es el impacto de la decisión en esta situación financiera. ¿Qué cambios se van a proceder? Y deberemos mirar cuál va a ser la nueva previsión de ventas ¿no? Es decir, si nosotros vendemos a KTM nuestra previsión de ventas va a variar. ¿Cuál es la nueva cuenta de resultados que vamos a tener? ¿Cuál es el impacto en las ventas de fabricar motos para KTM? Los márgenes, ¿El rendimiento para ventas va a tener impacto en nuestras ventas? Eso implica también una previsión de balance, ¿mejora o empeora la situación financiera? ¿Cómo son los nuevos ratios operativos? ¿Qué le vamos a pedir a KTM para mejorar estos ratios operativos? Si es que se puede pedir, si es que estamos en situación de negociar. ¿Qué necesidades operativas de fondos y fondo de maniobra necesitamos? ¿Ayudamos a solucionar los problemas financieros que hemos identificado en el punto número uno? Y si cambiamos de proveedor de motores, pues claro, Yamaha nos pide que paguemos los motores en el momento de realizar el pedido. Si ponemos motores KTM, ¿cuando nos pedirá KTM que los pidamos? Eso sí que puede tener un impacto en las necesidades operativas de fondos. Y por lo tanto en la financiación necesaria para poder operar. Y luego, qué pasaría si el análisis de sensibilidad que podemos hacer para pedir cosas a KTM para cambiar los márgenes o para mejorar la situación financiera, cambiemos las políticas. El tercero es tener en cuenta como todas estas consideraciones que hemos hecho en el punto número uno, número dos, es decir, cuál es la situación real financiera de la empresa y cuál es el impacto de la decisión, influyen en la estrategia. ¿Cómo influyen las finanzas en esta decisión? Porque no es solo en los estados financieros. Pero los estados financieros son cruciales para negocios, sin dinero no se sobrevive. El Director General Ramón, deberá comprender cómo los diferentes escenarios están reflejados en el estado financiero. Punto número 3 de antes. ¿Qué pasaría si? ¿Por qué tenemos tan poca caja? ¿Qué podemos hacer para incrementarla? ¿Qué va a cambiar en las necesidades operativas de fondo? Y deberemos ser capaces de proporcionar la información de una forma muy resumida, para que la entienda todo el mundo, sobretodo los consejeros que no están en el día a día. Hay una información que es la información de gestión y otra información que es la que le das a los consejeros que tiene que estar más masticada porque no entienden lo que está pasando en el detalle de todas las operaciones. Las finanzas no lo son todo pero sin finanzas no hay estrategia. La estrategia se muere sin dinero. ¿Qué recomendarias desde el punto de vista financiero a Gas Gas sobre si fabricar o no fabricar motos de trial para KTM?
