[MUSIC] Vamos a hablar ahora de la visión estratégica que es la última parte, la última proyección de valor que le estamos dando a la negociación. Ya hubo un acuerdo y a partir de este, nosotros desarrollamos la intención y la estrategia para que este acuerdo perdure en el tiempo. Siga generando beneficios, siga creando valor y siga otorgando ese beneficio compartido a las dos partes. Para encontrar la razón de la visión estratégica, vamos a recurrir a cuatro elementos que se explican por si mismo. Empecemos con las fuerzas o las fortalezas. Estas fuerzas o fortalezas, nos van a dar todos los elementos con los cuales tenemos el apoyo para lograr la misión que queremos de futuro con nuestra negociación. Estas fortalezas son: tecnología, recursos económicos, experiencia, un equipo que conoce, apoyos tecnológicos. Investigación, buena imagen y empezamos a enumerarlas. Hay que relacionarlas para tenerlas presentes. Por otro lado tenemos las debilidades. Estas debilidades obstruyen, nos bloquean. Nos ponen obstáculos para lograr esa visión de lograr ese beneficio en el tiempo con la negociación. Tenemos también lo que son las oportunidades. Esas oportunidades que you hemos planeado, que hemos explicado, que se encuentran en el entorno global. En el entorno cercano donde hago mis transacciones y en el entorno interior de la organización. Recuerden que estas oportunidades que estamos enfocando, se convierten en ventajas competitivas. Esto es muy importante, porque en el momento que tú tengas además de fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas analizado. Tienes latentes y disponibles varias ventajas competitivas que has creado entre estos elementos. Tú vas a tener un recurso adicional sensacional. También tenemos amenazas. Las amenazas nos presentan el riesgo, el problema latente, las vemos que ahí vienen, todavía no están aquí. Pero ya vemos en el horizonte que vienen hacia acá. Habrá que prevenirlas. Y tomemos medidas alternativas para evitarlas. Pero si esto no sucede, tenemos que diseñar otro tipo de medidas que se llaman correctivas. Para saber qué hacer cuando esto se presente. Estos elementos van a generar algo bien importante, que tiene que ver con una nueva visión que queremos compartir con ustedes. Y esto lo citó nuestro muy querido maestro que en paz descanse C.K.Prahalad. Dice: te voy a hacer tres preguntas, él planteaba. La primera, ¿cuánto tiempo dedicas tus enfoque y tu tiempo, dentro y fuera de tu organización? Segundo, partiendo del enfoque fuera de la organización ¿cuánto tiempo dedicas al planteamiento del presente y desdoblar esas opciones a futuro para ver a dónde van, qué tendencia tienen y qué estrategia pueden lograr? La tercera, esas estrategias que puedes definir, ¿cuánto tiempo te dedicas a generarlas, a utilizarlas y a emplearlas, día con día? Son tres preguntas fantásticas, son tres preguntas que se le hacen y se le dedican al profesional. A quien quiere darle no solamente el apoyo para una negociación. Sino para crear el efecto posterior de la negociación que es lo más importante. Más aún que el proceso mismo. Y cuando ponemos en el tiempo la realización y la creación de valor de esa conclusión de negociación. Eso es lo que queremos hacer. Con esas fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas. Hacerle un paquete de recomendaciones a nuestro cliente, o a quien te haya contratado. O para ti mismo si estás hablando de tu propia organización y persona. Para que podamos lograr y sostener en el tiempo la creación de valor que tanto hemos subrayado. Entonces, estos elementos ahora una vez conjugados, identificados, yo te invitaría a que pusieras al menos cinco fuerzas, cinco debilidades, cinco oportunidades, cinco amenazas. Y con esta relación, pasar a explicar ahora lo que significa la matriz cruzada. Matriz cruzada es en los ejes y en las yes, tiene lo que es fuerzas y debilidades, oportunidades y amenazas. ¿Qué quiere decir esto? Que vamos a combinar para obtener un primer tipo de estrategias, ¿que saben qué?, le llamamos FO. Voy a tomar las fuerzas que tengo, y a emplearlas para traer una oportunidad que no es necesario. Porque cuando traigo una oportunidad se convierte en una fortaleza nueva, o una ventaja competitiva. Porque fue una oportunidad, ¿se acuerdan? Entonces, voy a utilizar las FO. Después de las FO, vienen las OD o DO. Quiere decir, D es debilidad, estas debilidades que obstruyen la misión que tengo de crear valor, porque me falta una oportunidad que la disminuya. Que la fortalezca y traigo oportunidades, tecnologías, recursos y conocimientos de fuera para aminorar, para facilitar la generación de fortalezas sin las debilidades. Estas son las DO. Tengo otro tipo, el tercer tipo de estrategias que se llaman FA. Esto es, tengo fortalezas como ya vimos. Con ellas voy a disminuir, ¿saben qué?, las amenazas. Las voy a disminuir o tal vez las pueda eliminar. Pero si no tengo las fortalezas listas y la disponibilidad de las mismas en un enfoque estratégico. ¿Cómo puedes tú disminuir esto? Y finalmente unas que yo les pido que tengamos en cuenta con mucho cuidado. Se llaman A de amenaza, D de debilidad. Y fíjense ustedes el planteamiento. Tengo amenazas latentes, que lo único que puedo hacer para eliminarlas sería cortar con debilidades. Y como tengo debilidades y tengo amenazas, estoy en grave riesgo, tengo que buscar supervivencia. Y entonces esta supervivencia me lleva inclusive a tomar decisiones muy incruentas. Porque tengo que vender una parte del negocio, a lo mejor vendo parte de mis acciones, vendo parte de mis activos. Ahora enfoquemos el cuarto tipo de estrategias. Se denominan DA, y compañeros, tomen ustedes en consideración que eso tiene un doble riesgo, no es nada más una oportunidad aquí no hay, porque tienes una amenaza latente, pero por otro lado, tienes para contrarrestarlas unas debilidades y esto nos genera una dualidad de mucho peligro. ¿Qué ocasiona ésto? Que no tengo nada que hacer contra la amenaza y menos contra la debilidad y estoy bloqueando mis resultados, estoy quebrando mi misión y visión. Y por tanto la única manera que tengo de resarcirme de esta posición, es vender una unidad de negocio, vender una parte de los activos, vender una parte de los productos que hago. Vender una parte de acciones, conseguir financiamiento, conseguir ayuda, porque si no tienes que enfocarte. En primer término en la supervivencia que, perdón, creo muy difícil porque si tu condición es de amenazas y debilidades, ¿cómo puedes sobrevivir? Por otro lado tendríamos una conclusión muy crítica, muy dolorosa. Que sería la disolución de la empresa. Y ahí vienen problemas muy serios, muy graves, sobre todo, no solamente de carácter económico sino de carácter social, por toda la gente que está en la fuente de trabajo. Compañeros, hagamos este análisis, por favor hagan este ejercicio aún cuando no estemos negociando, ustedes conocen ahora una herramienta que ha dado muy buenos resultados. Y por favor una petición, no la hagan solos, porque tienes un punto de vista muy particular, muy cerrado, un ángulo que puede crear opiniones que no son las correctas. Y si tenemos cuatro o cinco gentes que nos acompañan, tendremos una diversidad de oportunidad de oír opiniones, de oír puntos de vista y ese aspecto nos va a dar un resultado sensacional les recomendamos mucho esto. [MUSIC]
