[MÚSICA] [MÚSICA] La profesionalización de la empresa familiar es un concepto menos obvio de lo que puede parecer de entrada. Muchas veces se ha hablado que profesionalizar como si fuera el proceso mediante el que se incorporan directivos ajenos a la familia. Pero esto es tanto como decir que los miembros de la familia no pueden ser profesionales por el mero hecho de ser de la familia. En ESADE como en otras escuelas de negocios se han preparado multitud de profesionales que son miembros de la familia empresarial. Por lo tanto ese no es un criterio suficientemente válido. En la anterior unidad hemos visto cómo la diferenciación laboral y el reconocimiento de la propiedad son herramientas útiles que permiten romper con el modelo de que la propiedad implica necesariamente gestionar la compañía. Sino que de lo que se trata es de garantizar que los miembros de la familia que acceden a la dirección de la empresa lo hagan por su competencia y no por su vínculo de sangre. El tema que vamos a tratar en esta unidad es que significa profesionalizar una empresa familiar. Profesionalizar no tiene que ver con el origen de los directivos, puede haber compañías poco profesionalizadas con directivos ajenos a la familia y compañías muy profesionalizadas con directivos de la familia. Profesionalizar es tomar decisiones de una forma determinada en ámbitos determinados. Profesionalizar es un proceso que hace una empresa familiar sea menos dependiente de una persona concreta. Es la evolución natural, la evolución adecuada que tiene que hacer una empresa unipersonal, una empresa emprendedora más allá de su líder carismático. La gestión empresarial según Mintzberg tiene tres grandes dimensiones. Tiene una dimensión científica, en tanto que ciencia, el management está codificado, se puede aprender en los libros, en una universidad, en una escuela de negocios. Pero tiene también una dimensión artesanal, el management es un oficio que se aprende haciendo, se aprende equivocándose, volviendo a probar. Requiere tiempo y requiere contacto con el maestro para ir repitiendo por imitación. Y el management tiene también una tercera dimensión que es la artística, es la componente creativa, tiene que ver con la capacidad de imaginar estrategias y la capacidad de imaginar nuevas respuestas organizativas. Con frecuencia se ha pensado que la profesionalización únicamente tiene que ver con la dimensión científica, así dentro de esta lógica profesionalizar es básicamente introducir el management científico. Es la dimensión analítica de la gestión. Esta es la visión del management que tendemos a transmitir en las escuelas de negocios. No porque sea la dimensión artesana o menos artística importante, sino porque sabemos relativamente bien cómo transmitir la dimensión científica y no tanto cómo transmitir las otras. Esto es lo que se hace que se haya visto la profesionalización como la introducción de una visión científica en la gestión. Este enfoque ha sido exitoso pero solo hasta cierto punto porque ha sido aplicado en general de forma rígida y reduccionista. Con frecuencia la profesionalización ha conllevado pérdida de capacidad competitiva de la organización y hacerle perder frescura y capacidad de respuesta. También con frecuencia genera múltiple de resistencia por parte de los empresarios. ¿Por qué? Porque al ser estos de forma intuitiva conscientes de que este tipo de profesionalización iba a debilitar su empresa. Por lo tanto hecho que se opusieran a estos precisos de profesionalización. El resultado de esa resistencia a la profesionalización ha sido que pueden haber evitado los problemas que a veces ha acarreado la profesionalización pero por contra, en el momento que este empresario se ha debilitado la dependencia que la empresa tenía ha hecho que la empresa también se debilite. Por lo tanto, la profesionalización consiste en la introducción de cambios en la organización de forma que se reduzca la dependencia del empresario, sin que la empresa pierda capacidad para competir. sino que por el contrario esta se vea aumentada. La profesionalización es un proceso que podemos abordar a partir de cinco grandes aspectos. Primero, forma de tomar decisiones, las decisiones tienen una dimensión analítica pero también tienen una dimensión intuitiva. Las decisiones analíticas son aquellas que siguen un proceso lógico, hay un análisis una búsqueda de posibles alternativas, una evolución de la consecuencia de cada una de ellas y finalmente hay una decisión, la mejor decisión es aquella que con una mayor probabilidad, nos va a acercar al objetivo. La realidad es que hay muchos expertos que no toman decisiones de esta forma, sino que utilizan su intuición. Esta intuición está basada en su conocimiento y su experiencia acumulada. Es el médico que ve claro que hay que operar urgentemente basado en su experiencia, es el piloto del avión que sabe cómo reaccionar ante una situación imprevista. O el director de orquesta que lleva la orquesta de una forma natural [INAUDIBLE] Por lo tanto profesionalizar significa una combinación de decisiones analíticas pero también decisiones intuitivas. y ver cómo se combina esto en una organización. Segundo, recursos que son necesarios. Profesionalizar requiere que la empresa se dote de determinados recursos, pueden ser recursos personales, es decir qué personas, con qué perfiles son necesarios, ¿no? Hay que desarrollar equipos directivos. Qué personas hay que incorporar, son de dentro, son de fuera, requieren recursos organizativos. Qué hay que, cómo hay que transformar esa organización para que las decisiones sean adecuadas, requiere sistemas de control, requiere sistemas de coordinación, sistemas de transmisión de información, todo es forma parte de la profesionalización. Requiere también recursos de conocimiento. Si hay que cambiar formas de tomar decisiones y hay que cambiar estructuras organizativas, es necesario saber qué hay que hacer y cómo hacerlo, requiere también recursos de liderazgo. Una organización sin liderazgo pierde rápidamente su espíritu y su capacidad. Las organizaciones profesionalizadas requieren de liderazgo, pero de un liderazgo más amplio del liderazgo que tienen los fundadores o los emprendedores. Tercera gran dimensión es el rol de las personas que lideran el proceso de profesionalización. La profesionalización requiere definir nuevos roles de las personas que deben comportarse como profesionales. Esto significa que estos equipos directivos deben saber cómo comportarse en este nuevo escenario. Es especialmente relevante el rol de la persona que debe liderar el proceso de profesionalización. Este puede ser tanto un miembro de la familia como una persona ajena a ella. El perfil del líder de la profesionalización deberá ser diferente en función de diferentes aspectos, como que es la organización que se trate, en función de los aspectos de la organización que haya que modificar, o en función del rol que vaya a asumir la familia. Cuarto, la relación de los líderes de la empresa profesionalizada con el familiar o los familiares dominantes. Una familia empresaria puede o debe profesionalizar la compañía pero lo que no debe hacer nunca es perder el control de la misma. Un proceso de profesionalización correctamente realizado debe significar un aumento de control real de la empresa por parte de la familia. Con frecuencia las familias creen que controlan la empresa porque tienen la sensación de control, aunque esto no necesariamente sea así. La posibilidad de la pérdida de control o de la sensación de control es otro de los factores que dificultan estos procesos. Por ello es importante que los profesionales que lideran la profesionalización deben establecer un tipo de relación adecuado con empresarios o con los familiares dominantes. En el caso de que la profesionalización esté liderada por el empresario o por los familiares dominantes, este aspecto es mucho más sencillo. Pero este no es el caso más frecuente, normalmente está liderada por personas ajenas a la empresa. Y un último aspecto es el papel del consejo, you hemos visto la importancia del consejo de administración en diferentes aspectos. En el proceso de profesionalización también el consejo juega un rol fundamental. El papel del consejo deberá ser diferente en función de las dimensiones que haya que profesionalizar, el estadio en el que esté la empresa y el papel que vaya a asumir la familia. Lo que hemos visto es cómo la profesionalización tiene muchos aspectos contingentes, es decir que deben ser distintos en función de las circunstancias. En la siguiente unidad lo que vamos a ver es centrarnos en cuáles son esas circunstancias para ver cómo se pueden conformar esos procesos de profesionalización. [MÚSICA] [AUDIO EN BLANCO]
