Responsable de más del 50% de la riqueza global, la empresa familiar tiene un rol prominente en la generación de puestos de trabajo, innovación y progreso en todas las sociedades. Pero ¿qué diferencia a una empresa familiar?, ¿En qué medida tiene implicaciones para los profesionales que la componen? A través de este curso, aprenderemos a leer la globalidad de una organización familiar así como a evaluarla. Este curso está diseñado para ayudarte a entender lo complejo de gestionar empresas familiares debido a las dinámicas que se generan por el solape entre empresa y familia y por tanto introduciendo desorden entre sí. También pretende proveer de herramientas para generar orden en la empresa familiar dadas esas dinámicas particulares. Este primer curso provee de las herramientas necesarias para gestionar la creciente complejidad de la empresa familiar de generando sistemas de orden que permitan absorber esa complejidad. Este curso representa la base para entender la empresa familiar desde una mirada sistémica y por tanto holística. A partir de esta mirada se puede profundizar más en aspectos relacionados a modelos de empresa familiar y al rol que jugamos individualmente dentro de este sistema complejo de interacciones y relaciones. Si estás interesado en profundizar más en el tema, te recomendamos realizar el segundo curso "Modelos de empresa familiar: del capitán al grupo inversor" https://www.coursera.org/learn/modelos-de-empresa-familiar, en el que se requieren los conocimientos ofrecidos en este primer curso y que nos permite hilar más fino aplicando la teoría del modelo de riesgo estructural, abordado en este curso, de forma más precisa, es decir, dependiendo del modelo de empresa familiar que veremos está condicionado por el modelo mental de la familia empresaria.
Qué es la profesionalización
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La gestión en la empresa familiar
59 个评分
ESADE Business and Law School
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课程 1（共 3 门，Specialization Empresa familiar: gestión, dirección y sucesión）
从本节课中
Diferenciación de roles y profesionalización
与讲师见面
María José ParadaCo-Directora
Family Business LAB
Alberto Gimeno SandigCo-Director
Family Business LAB
[MÚSICA] [MÚSICA]
La profesionalización de la empresa familiar es un concepto menos obvio de lo
que puede parecer de entrada.
Muchas veces se ha hablado que profesionalizar como si fuera el proceso
mediante el que se incorporan directivos ajenos a la familia.
Pero esto es tanto como decir que los miembros de la familia no pueden
ser profesionales por el mero hecho de ser de la familia.
En ESADE como en otras escuelas de negocios se han preparado
multitud de profesionales que son miembros de la familia empresarial.
Por lo tanto ese no es un criterio suficientemente válido.
En la anterior unidad hemos visto cómo la diferenciación laboral y el reconocimiento
de la propiedad son herramientas útiles que permiten romper con el modelo
de que la propiedad implica necesariamente gestionar la compañía.
Sino que de lo que se trata es de garantizar que los miembros de la familia
que acceden a la dirección de la empresa lo hagan por su competencia
y no por su vínculo de sangre.
El tema que vamos a tratar en esta unidad es que significa profesionalizar una
empresa familiar.
Profesionalizar no tiene que ver con el origen de los directivos, puede haber
compañías poco profesionalizadas con directivos ajenos a la familia
y compañías muy profesionalizadas con directivos de la familia.
Profesionalizar es tomar decisiones de una forma determinada en ámbitos determinados.
Profesionalizar es un proceso que hace una empresa familiar sea menos dependiente
de una persona concreta.
Es la evolución natural, la evolución adecuada que tiene que hacer una empresa
unipersonal, una empresa emprendedora más allá de su líder carismático.
La gestión empresarial según Mintzberg tiene tres grandes dimensiones.
Tiene una dimensión científica, en tanto que ciencia,
el management está codificado, se puede aprender en los libros,
en una universidad, en una escuela de negocios.
Pero tiene también una dimensión artesanal, el management es un oficio
que se aprende haciendo, se aprende equivocándose, volviendo a probar.
Requiere tiempo y requiere contacto con el maestro para ir repitiendo por imitación.
Y el management tiene también una tercera dimensión que es la artística,
es la componente creativa, tiene que ver con la capacidad de imaginar estrategias y
la capacidad de imaginar nuevas respuestas organizativas.
Con frecuencia se ha pensado que la profesionalización únicamente
tiene que ver con la dimensión científica, así dentro de
esta lógica profesionalizar es básicamente introducir el management científico.
Es la dimensión analítica de la gestión.
Esta es la visión del management que tendemos a transmitir en las
escuelas de negocios.
No porque sea la dimensión artesana o menos artística importante,
sino porque sabemos relativamente bien cómo transmitir la dimensión científica
y no tanto cómo transmitir las otras.
Esto es lo que se hace que se haya visto la profesionalización
como la introducción de una visión científica en la gestión.
Este enfoque ha sido exitoso pero solo hasta cierto punto
porque ha sido aplicado en general de forma rígida y reduccionista.
Con frecuencia la profesionalización ha conllevado pérdida de capacidad
competitiva de la organización y hacerle perder frescura y capacidad de respuesta.
También con frecuencia genera múltiple de resistencia por parte de los empresarios.
¿Por qué?
Porque al ser estos de forma intuitiva conscientes
de que este tipo de profesionalización iba a debilitar su empresa.
Por lo tanto hecho que se opusieran a estos precisos de profesionalización.
El resultado de esa resistencia a la profesionalización ha sido que pueden
haber evitado los problemas que a veces ha acarreado la profesionalización
pero por contra, en el momento que este empresario se ha debilitado la dependencia
que la empresa tenía ha hecho que la empresa también se debilite.
Por lo tanto, la profesionalización consiste en la introducción de cambios en
la organización de forma que se reduzca la dependencia del empresario,
sin que la empresa pierda capacidad para competir.
sino que por el contrario esta se vea aumentada.
La profesionalización es un proceso que podemos abordar a partir
de cinco grandes aspectos.
Primero, forma de tomar decisiones, las decisiones tienen una dimensión analítica
pero también tienen una dimensión intuitiva.
Las decisiones analíticas son aquellas que siguen un proceso lógico, hay un análisis
una búsqueda de posibles alternativas, una evolución de la consecuencia
de cada una de ellas y finalmente hay una decisión, la mejor decisión es aquella
que con una mayor probabilidad, nos va a acercar al objetivo.
La realidad es que hay muchos expertos que no toman decisiones de esta forma,
sino que utilizan su intuición.
Esta intuición está basada en su conocimiento y su experiencia acumulada.
Es el médico que ve claro que hay que operar urgentemente
basado en su experiencia,
es el piloto del avión que sabe cómo reaccionar ante una situación imprevista.
O el director de orquesta que lleva la orquesta de una forma natural
[INAUDIBLE] Por lo tanto profesionalizar significa
una combinación de decisiones analíticas pero también decisiones intuitivas.
y ver cómo se combina esto en una organización.
Segundo, recursos que son necesarios.
Profesionalizar requiere que la empresa se dote de determinados recursos,
pueden ser recursos personales, es decir qué personas,
con qué perfiles son necesarios, ¿no?
Hay que desarrollar equipos directivos.
Qué personas hay que incorporar,
son de dentro, son de fuera, requieren recursos organizativos.
Qué hay que, cómo hay que transformar esa organización para que las decisiones sean
adecuadas, requiere sistemas de control, requiere sistemas de coordinación,
sistemas de transmisión de información,
todo es forma parte de la profesionalización.
Requiere también recursos de conocimiento.
Si hay que cambiar formas de tomar decisiones y hay que cambiar estructuras
organizativas, es necesario saber qué hay que hacer y cómo hacerlo,
requiere también recursos de liderazgo.
Una organización sin liderazgo pierde rápidamente su espíritu y su capacidad.
Las organizaciones profesionalizadas requieren de liderazgo, pero de un
liderazgo más amplio del liderazgo que tienen los fundadores o los emprendedores.
Tercera gran dimensión es el rol de las personas que lideran el proceso de
profesionalización.
La profesionalización requiere definir nuevos roles
de las personas que deben comportarse como profesionales.
Esto significa que estos equipos directivos deben saber cómo comportarse
en este nuevo escenario.
Es especialmente relevante el rol de la persona que debe liderar el proceso de
profesionalización.
Este puede ser tanto un miembro de la familia como una persona ajena a ella.
El perfil del líder de la profesionalización deberá ser diferente
en función de diferentes aspectos, como que es la organización que se trate,
en función de los aspectos de la organización que haya que modificar,
o en función del rol que vaya a asumir la familia.
Cuarto, la relación de los líderes
de la empresa profesionalizada con el familiar o los familiares dominantes.
Una familia empresaria puede o debe profesionalizar la compañía
pero lo que no debe hacer nunca es perder el control de la misma.
Un proceso de profesionalización correctamente realizado debe significar
un aumento de control real de la empresa por parte de la familia.
Con frecuencia las familias creen que controlan la empresa porque tienen la
sensación de control, aunque esto no necesariamente sea así.
La posibilidad de la pérdida de control o de la sensación de control es otro de los
factores que dificultan estos procesos.
Por ello es importante que los profesionales que
lideran la profesionalización deben establecer un tipo de relación adecuado
con empresarios o con los familiares dominantes.
En el caso de que la profesionalización esté liderada por el empresario
o por los familiares dominantes, este aspecto es mucho más sencillo.
Pero este no es el caso más frecuente,
normalmente está liderada por personas ajenas a la empresa.
Y un último aspecto es el papel del consejo,
you hemos visto la importancia del consejo de administración en diferentes aspectos.
En el proceso de profesionalización también el consejo
juega un rol fundamental.
El papel del consejo deberá ser diferente en función de las dimensiones que haya
que profesionalizar,
el estadio en el que esté la empresa y el papel que vaya a asumir la familia.
Lo que hemos visto
es cómo la profesionalización tiene muchos aspectos contingentes,
es decir que deben ser distintos en función de las circunstancias.
En la siguiente unidad lo que vamos a ver es centrarnos en cuáles son
esas circunstancias para ver cómo se pueden conformar esos
procesos de profesionalización.
[MÚSICA] [AUDIO EN BLANCO]
