[MÚSICA] [MÚSICA] Vamos a meternos en el mundo de las competencias directivas. En el capítulo anterior, en la sesión anterior, hablamos de la gestión por competencias. Por qué era interesante la gestión por competencias versus el ordeno y mando, un estilo clásico que funciona y la gestión por objetivos, que es un estilo que también funciona. La gestión por competencias no sustituye a la dirección por objetivos. Y tampoco arrincona un ordeno y mando que de vez en cuando es ineludible, incluso saludable porque no a todo el mundo se le puede dirigir de igual manera. A las personas se les dirige como son, no como deberían de ser. En las competencias vamos a distinguir las competencias de negocio de las que tienen que ver con dirigir a gente que son interpersonales y de las que tienen que ver con dirigirse a uno mismo, con autoliderarse. Y en estas vamos a distinguir, de estas competencias personales, las que tienen un rasgo más externo y las que tienen una vertiente más interna o íntima. Le vamos a dar un repasito a la dirección por competencias y al directorio de las competencias y algunos ejemplos. Y vamos a acabar como siempre con algunas reflexiones genéricas. Vamos allá con una competencia. ¿Una competencia qué es? Una competencia es un modo de actuar, es un comportamiento. Es un comportamiento que se puede ver desde fuera y que es repetido, que es habitual. ¿Y qué te permite ese comportamiento? Hacer algo con rapidez y acierto. Eso es lo que es una competencia. Vamos a ver. Las competencias dijimos que distinguimos en ellas tres niveles. Las competencias de negocio, que son las enfocadas a crear ese valor económico en la compañía, como es esa ambición de negocio, es esa gestión de recursos, es ese enfocarse en los clientes. Luego podemos hablar de otras competencias. Las competencias que tienen que ver con la gestión de gente, con la gestión de personas distintos de uno mismo, que son las que permiten liderar a las personas, desarrollarlas, sacar su mejor yo, corregirlas, ayudarlas a cumplir con lo que se espera de ellas. Ahí muy clásicas. Ahora están en gran demanda la comunicación, está en gran demanda el trabajo en equipo, la delegación. Diríamos que esta es una tríada que la vamos a completar, pero que está hoy en una gran demanda. Luego están las competencias personales, que es las que desarrollan, las que impactan en la confianza de las personas y que permiten que tus colaboradores te sigan, se fíen de ti, apuesten por ti. Esto es el autoliderazgo o la ejemplaridad. Vamos a poner el caso, vais a ver un trocito de la película Buscando a Forrester, que es una metáfora del novelista norteamericano Salinger. En ella, vais a ver cómo Forrester enseña a un joven principiante en la tarea de la escritura a ser escritor. Ser escritor es desarrollar una competencia. Estos par de minutos nos dan las claves de cómo se desarrolla una competencia. >> ¿Por qué lo que escribimos para nosotros siempre es mejor que lo que escribimos para los demás? Quita. Venga. Siéntate. [RUIDO] Adelante. >> ¿Adelante qué? >> Escribe. >> ¿Qué hace? >> Escribo, que es lo que harás tú cuando golpees esas teclas. >> ¿Algún problema? >> No, estoy pensando. >> No. No, no, no, no. No se piensa. Eso viene luego. Escribe tu primer borrador con el corazón y reescríbelo con la cabeza. La primera clave de la escritura es escribir, no pensar. [RUIDO] >> Joder. >> Como habéis visto, el video nos ha enseñado que para escribir lo que hay que hacer es empezar a escribir, no empezar a pensar cómo escribir. Hay que lanzarse. En el mundo de la empresa, hay que lanzarse. Uno aprende a hacer lo que tiene que hacer después de haberlo hecho. Es como mi hijo pequeño que está aprendiendo a nadar. Desde luego, no le están dando clases teóricas. Y aunque no tuviese dos años, tuviese seis como el penúltimo, que también está mejorando su natación, se le mete en la piscina con cuidado de que no se ahogue y a ver cómo flota. A partir de ahí, se puede mejorar el estilo. Por eso Forrester le dice al principiante, a escribir se aprende escribiendo y luego después uno mejora. A decidir se aprende decidiendo y a dirigir personas se aprende dirigiendo personas. Lo que hay que hacer es después pararse a pensar cómo lo ha hecho uno, y tener el ánimo, el afán de mejorar. Con estos círculos concéntricos que también los tomo de Pablo Cardona, distinguimos muy bien desde un punto de vista plástico las competencias de negocio, como dijimos, como mencionamos por ejemplo la visión de negocio o la gestión de recursos. Las interpersonales, las que tienen que ver con el liderazgo de terceros. Las personales externas que tienen que ver con esa ejemplaridad que uno da. Y las personales internas que tienen que ver con la gestión que uno tiene de su propia incertidumbre y de su estrés. Cuando hablemos de coaching, veremos que las más fáciles de desarrollar son las que están en el perímetro de las competencias y donde uno le cuesta más cambiar es precisamente en su fuero interno. [MÚSICA] [MÚSICA]
