Мы продолжаем заниматься вопросами профилирования миссии,
и сегодня наша тема — это выбор сценария реализации программы.
Тема ключевая для реализации инновационных программ.
Связано это с тем, что в рамках программы могут быть задуманы множество различных
инновационных идей, но реализация всех этих идей не является обязательной.
Выбор того, что нам действительно предстоит сделать, то,
что сделать необходимо, зависит от множества обстоятельств,
обстоятельств и внутренних, и внешних.
Наверное, приоритет здесь надо отдавать внешним обстоятельствам.
Речь может идти о экономических изменениях, о конъюнктуре рынка,
о социальных изменениях в окружении программы.
Но и внутренними обстоятельствами тоже не следует пренебрегать.
Если мы говорим о реализации такого длительного предприятия,
как инновационная программа, наверное, мы понимаем,
что попасть из начального состояния (из точки А) в конечное состояние (в
точку Б) можно различными путями.
При этом эти пути отличаются и длительностью реализации,
и ресурсами, которые нам придется затратить в рамках этой программы,
отличаются они и по тому влиянию, которое они оказывают на общество, и по влиянию,
которое общество оказывает на них.
Отличаются они по...
с точки зрения отношения к конъюнктуре рынка.
В общем, обстоятельств и критериев и параметров выбора здесь может оказаться
достаточно много.
Но важно еще и то, что, как мы с вами уже поняли,
эти обстоятельства могут меняться по ходу программы.
И таким образом тот сценарий, который мы считали оптимальным в начале
реализации программы, в начале пути, уже через несколько месяцев,
через полгода может показаться нам не совсем верным и уж точно не оптимальным.
В этот момент мы должны иметь возможность перейти на другой сценарий,
но можем мы это сделать без особых потерь только,
если мы такие возможности предусмотрели изначально.
Можно ли это сделать?
Можно ли обеспечить себе такую возможность?
Ну по крайней мере об этом нужно думать.
И стандарт P2M предлагает нам подумать об этом и подумать с вот какой точки зрения.
Никакая инновация не является бессмысленной,
— утверждают авторы этого стандарта.
Если мы с вами сделали даже что-то лишнее, что не пошло, не вошло в непосредственные
результаты этой программы, это не значит, что мы работали зря.
Мы создали интеллектуальный актив, этот актив позволит нам в дальнейшем
зарабатывать на нем, и таким образом он уж точно не является абсолютно бессмысленным.
Но с другой стороны, он дает нам возможность передвинуть точку невозврата,
точку принятия решения о том, каким путем мы пойдем дальше,
отодвинуть ее как можно дальше во времени.
То есть чем больше мы предусмотрим таких развилок в рамках
нашей программы, и чем дальше мы отодвинем эти развилки от начала программы,
тем большую степень свободы мы себе обеспечим,
и тем меньше затрат нам придется понести при переходе с одного сценария на другой.
Что еще важно, на что еще необходимо обращать
внимание при проектировании сценариев реализации инновационной программы?
Даже если мы выбрали то, что представляется нам оптимальным,
даже если нам не придется менять этот сценарий в ходе программы,
тем не менее серьезные опасности на этом пути нас подстерегают неизбежно.
В программу вовлечено множество заинтересованных сторон,
у этих заинтересованных сторон есть свои представления, свои взгляды,
свои интересы.
И они будут отстаивать их в ходе реализации проектов программы.
Возможно, нам придется идти на какие-то уступки, на какие-то компромиссы.
И объем этих уступок и компромиссов может оказаться критичен с точки
зрения конечного результата программы.
Мы можем не попасть в ту целевую модель,
которую мы для себя запланировали изначально.
Но ведь именно эта модель является целью инновационной программы.
Вопрос: хотим ли мы попасть в какую-то иную точку?
Хотим ли мы видеть...
хотим ли мы получить то будущее, которое не является для нас желанным,
которое не является для нас оптимальным?
Сценарии могут в этом смысле отличаться еще и тем, что, скажем,
базовый сценарий приводит нас совсем близко к этой точке или точно в эту точку,
а альтернативные сценарии попадают не совсем в эту точку,
но находятся в приемлемой для нас позиции.
И тем не менее, тот путь, о котором я сейчас рассказываю — путь компромисса,
путь, на котором мы несем неизбежные потери,
приближаясь к конечной точке нашего путешествия.
Рекомендация здесь очень простая.
Она просто формулируется, но совершенно не факт,
что ее удастся так же просто воплотить в жизнь.
Состоит она...
называется она «метод броска назад» и состоит она в том,
что вы жестко фиксируете конечное состояние.
Вы говорите, что мы должны попасть в эту точку и только в эту точку,
и все компромиссы, которые создают опасность в эту точку непопадания,
риски непопадания в эту точку вы отметаете.
Легко сказать, трудно сделать, все мы это прекрасно понимаем.
И именно поэтому в стандарте P2M такое значение уделяется роли владельца
миссии — того человека, который понимает, ради чего эта программа реализуется,
понимает конечные выгоды от реализации этой программы и понимает,
что только эта точка желаемого будущего является действительно желаемой точкой.
К этому человеку предъявляются серьезные требования и с точки
зрения его интеллектуального потенциала (он действительно должен понимать,
ради чего это делается и почему делаются те или иные вещи в программе),
но еще более важным, наверное, являются его властные полномочия,
является его способность довести программу до завершения в том виде,
в котором она изначально задумывалась.
Именно этот человек позволяет нам действовать так, как мы считаем нужным,
так, как мы запланировали с самого начала.
Завершая эту часть нашего рассказа, я хочу сказать,
что сценарии не являются совсем уж чем-то новым для управления проектами.
Хорошо известны такие...
такой подход, как Stage-Gate модель, где рассматриваются
определенные сценарии реализации таких серьезных инновационных программ.
Мы перейдем к рассмотрению этой темы, но это будет тема нашей следующей встречи.