Нашу последнюю встречу в рамках этого курса я хочу начать с вопроса,
почему у японцев получается работать по стандартам, а у нас нет.
Я неоднократно слышал эту мысль из аудитории, правда, не в форме вопроса,
а в форме утверждения: нам это не подойдет.
Свое мнение на эту тему я выскажу чуть позднее, а пока давайте рассмотрим
опыт использования стандарта P2M японскими компаниями.
Небольшая компания Zetta Technology (всего 110 человек,
компания специализируется в области информационных технологий) с трудом
пережила кризис 90-х годов и несколько лет вела борьбу, тяжелую борьбу за выживание.
Наконец в 2002 году компания обратилась к методологии P2M,
как к альтернативе не оправдавшему себя жесткому администрированию.
Процесс перехода растянулся в компании на несколько лет,
и первая попытка сертификации 15 ведущих менеджеров проектов привела к 100%
отрицательному результату.
Результат действительно обескураживающий, но компания не остановилась,
не опустила руки и не сказала: «Нам это не подходит».
Со второй попытки тест сдали только трое, то есть, в общем, продвижение было,
но на самом деле изменения не были столь радикальными.
Компания пошла дальше, и по состоянию на начало 2008 года сертифицировано
уже 60% всего персонала компании, и это не только руководители проектов, но это и
системные инженеры, и консультанты, и даже специалисты по маркетингу.
Компания очень гордится этим результатом, о чем говорит даже название доклада,
из которого я почерпнул эту информацию: «Корпоративный ренессанс
через стандарт P2M».
И еще один пример, это уже опыт крупной компании,
тоже специализирующейся в области информационных технологий.
Речь идет о компании Nihon Unisys,
в которой работает 4500 сотрудников, и стандарт P2M в этой компании
используется в том числе и как основа для формирования карт карьерного роста,
процессов управления персоналом и программ корпоративного обучения.
Компания провела опрос, в котором участвовало более 600 сотрудников
компании, сертифицированных по стандарту P2M.
Вопросы были такие...
И вопросы были очень интересные, и ответы...
Сама статистика ответов была тоже очень интересной.
Например.
Используете ли вы стандарт P2M в своей работе — 55% положительных ответов.
Так можно использовать стандарт P2M или нет?
Вот ответ на этот вопрос.
Да, не всегда, но в большей части случаев можно.
Порекомендовали бы вы стандарт P2M своим друзьям — 98% положительных ответов.
Может быть, он не всегда годится, как руководство к практическим действиям,
но как философия, как методика, он, безусловно, крайне интересен и полезен.
Хотели бы вы ресертифицироваться через пять лет — 78% положительных ответов.
Наиболее значимые разделы стандарта P2M,
как это определили сотрудники этой компании: управление по целям
(100% респондентов) и управление по рискам (80% респондентов).
Следующий пример рассказывает нам о том,
что P2M — это не что-то застывшее, это постоянно развивающийся инструмент,
причем над его развитием работают все профессиональные сообщества специалистов
по управлению проектами, независимо от того, в какой индустрии они работают.
И результаты на этом пути достигаются впечатляющие.
Так одна из ветвей развития привела к созданию полноценного
отраслевого стандарта.
Называется он так: 3K P2M для строительной индустрии.
3K — это традиционные ценности японского подхода к менеджменту.
По-русски (не рискую сказать их, произнести их по-японски),
по-русски они звучат, как развитие, улучшение и инновация.
Подход, этот подход предполагает постоянное спиральное развитие и
повышение ценности объекта...
продукта проекта, то есть строительного или инженерного объекта, а сама концепция
реализована в форме свода знаний, содержащих описание потока проектов,
сопровождающих жизненный цикл объекта в целом.
То есть охвачен весь жизненный цикл проекта.
Сформулированы 17 базовых процессов,
реализуемых на этапах этого жизненного цикла.
Как резюме нашего курса,
хочу показать вам идеальный образ современного инновационного предприятия,
нарисованный одним из главных создателей P2M Хироши Танакой.
Во-первых — это компания, создавшая механизм инноваций.
То есть компания, превратившая силу производства и проектирования — то есть
то, что всегда было у японских компаний на очень высоком уровне — превратившая эти
силы, сфокусированные только лишь на умном применении технологий и техники,
перевела это в новую бизнес-модель,
ориентированную уже на инновации и увеличение добавленной ценности.
Это во-первых.
Во-вторых, это компания, ориентированная на воспитание профессионалов,
то есть на превращение менеджера, отдающего команды и
осуществляющего контроль, в настоящего лидера, нацеленного на реализацию
миссии и способного реализовывать проекты и программы с высокой степенью добавленной
ценности и с высоким процентом инновационной новизны.
И наконец, это компания, думающая о постоянном обновлении.
То есть компания, создающая предпосылки для развития, роста корпоративной ценности
и постоянного воспроизводства механизмов инноваций и компетенций менеджеров.
И в заключение, как и обещал, чего же нам не хватает, чтобы стать японцами?
В смысле менеджмента, конечно.
Два тезиса, всего два тезиса: во-первых, не хватает доверия к идеям коллективного
разума профессионального сообщества — мы все хотим сделать сами и по-своему.
И часто это идет в ущерб интересам проекта и компании.
И во-вторых, не хватает системности и настойчивости.
Мы легко увлекаемся, но так же легко охладеваем к новым идеям,
не успев иногда даже понять их по-настоящему.
Вообще-то это не так уж много, и не такой уж это непреодолимый разрыв, тем более,
что в нашем распоряжении опыт ведущих японских компаний и стандарта P2M.
Стандарта, который обобщил этот опыт и создал новую парадигму управления
инновационными проектами.