Курс дает самую полную на сегодняшний день картину процесса коммерциализации результатов научных исследований и разработок. Знания, которые вы получите по итогам обучения, позволят выбрать наиболее перспективный и наименее рисковый сценарий продвижения своего результата на рынок, осознанно выбирать необходимых партнеров на каждом этапе продвижения. Вы узнаете: - Как оценить коммерческий потенциал результатов научных исследований и разработок, выбрать стратегию и разработать проект коммерциализации - Каковы наиболее значимые аспекты процесса коммерциализации и трансфера технологий - Кто участвует в данном процессе, и как согласовать интересы всех участников - Как выявить риски процесса коммерциализации и управлять ими - Какова структура инновационного цикла, значение и особенности каждого из его этапов - Как идентифицировать результаты интеллектуальной деятельности - Как управлять интеллектуальной собственностью при ведении научных исследований и разработок и выполнении проектов по созданию новых технологий - В чем особенности взаимодействия инноваторов с инновационными посредниками, а также потребителями и производителями наукоемкой продукции - В чем особенности управления инновационным проектом Курс разработан компанией еНано (группа РОСНАНО) - образовательным партнером МФТИ.
Инновационные режимы
Loading...
来自 Moscow Institute of Physics and Technology 的课程
Коммерциализация результатов НИОКР
3 个评分
从本节课中
Введение и основные понятия
На этой неделе вы узнаете, что принято понимать под коммерциализацией результатов НИОКР и поймете, почему она всегда реализуется в форме инновационных проектов. Вы познакомитесь со взаимными интересами и ожиданиями науки, бизнеса, государства и налогоплательщиков в отношении результатов инновационной деятельности и, скорее всего, откорректируете свои представления и ожидания. Также Вы познакомитесь с идеями классика экономической науки Шумпетера, который век назад, будучи по современным понятиям молодым постдоком, впервые ясно сформулировал понятие инновации и к таким факторам производства как земля, труд и капитал, добавил предпринимательскую способность.
与讲师见面
Антонец Владимир Александрович
Кафедра «технологического предпринимательства» МФТИ; экономический факультет РАНХиГС; кафедра психофизиологии и институт аспирантуры и докторантуры ННГУ им. Н.И.Лобачевского.
Итак, мы постепенно изучаем возможности взаимодействия науки и
бизнеса в процессе инновационной деятельности.
Обратимся к идеям Питера Друкера,
который был известным специалистом в области инновационной деятельности,
и его книга «Бизнес и инновации», которая издана более 30 лет назад,
до сих пор сохраняет свою актуальность.
Надо сказать, что и первая книга об инновационной экономике,
которая была написана Йозефом Шумпетером более 100 лет назад, в течение этих 100
лет постоянно набирала популярность и постоянно их идеи овладевали
разумом предпринимателей и научного сообщества.
Питер Друкер проанализировал детально источники инновационных
возможностей и выяснил, что 6 видов мотивации
обусловлены событиями на рынке и только один седьмой
вид мотивации связан с появлением новых научных и не только научных знаний.
И это, по сути, является ответом на тот парадокс,
о котором я уже говорил, что с одной стороны всё,
что создано вокруг нас, создано на основе использования научных знаний,
что порождает иллюзию, что научное знание — главное.
Вот, оказывается, на рынке это не совсем так, потому что на рынке очень
важно как циркулируют потребности, и кто их пытается реализовать.
И здесь очень важная особенность заключается в том,
что потребитель не очень рационален.
Часто он совершает покупки по своему хотению, а не по разуму.
И поэтому у бизнеса постоянно есть проблема, он вынужден производить то,
что купит потребитель, и поэтому часто даже смотрится как несколько циничный,
потому что как бы поощряет неразумные потребности,
но другого выхода на рынке нет, потому что если вы будете производить продукт,
который никто не покупает, то весь бизнес разрушится,
и вы потеряете возможность покупать даже и то, что вам крайне необходимо.
Итак Питер Друкер проклассифицировал вот эти
самые источники возможностей инновационной активности.
Номер один — это неожиданные события на рынке.
Причем неважно, это неожиданный успех,
неожиданная неудача или ещё что-то неожиданное.
Это всегда возможность реагировать первому,
всегда возможность проанализировать, что же вы делали до этого
не так, что не получили успеха.
Вторая мотивация возникает в том случае,
когда вы осознаёте, что ваши представления о рынке были неверными,
то есть вы думали, что он устроен так, а он устроен совсем по-другому.
Это приводит к тому, что вы необходимо перестраиваете ваш бизнес,
перестраиваете ваши активы, что, как я уже говорил, невозможно без
смены технологий, которыми вы пользуетесь.
Есть ещё и такой мотив как нововведения,
которые мотивируются событиями в окружающем мире.
Вы как и всё должны быть современными, никакой бизнес не существует изолированно,
и поэтому событие даже в соседних областях заставляет
и вас менять ваши технологии, потому что в противном случае вы теряете
возможность взаимодействовать с этими окружающими отраслями бизнеса.
Далее вы можете попасть в ситуацию, когда структура рынка неожиданно изменилась.
Это часто бывает плохо предсказуемо и застаёт вас врасплох.
Вот когда вы попали врасплох,
то есть возможности новой реакции обновления вашего бизнеса.
Наконец, есть стандартный тренд, который связан с тем,
что население постоянно растёт, постоянно хочет жить лучше, и старые технологии
просто не в состоянии обеспечить потребности населения в должном объёме.
Мало того, вот эти демографические тренды могут ещё сопровождаться
изменением восприятия того, что хорошо, что плохо,
что приятно, что неприятно, и это — шестая мотивация.
Вот это всё то, что идёт с рынка, и если вы не будете это отслеживать,
вы потеряете вашего покупателя, а, следовательно, потеряете и ваш бизнес.
И, наконец, только седьмая мотивация — это новые знания,
причём важно ещё и то, что это могут быть знания как научные,
так и попросту жизненный опыт.
Это новые знания.
И таким образом мы видим, что возникают два инновационных режима.
Первый режим, который вызывается событиями на рынке,
называется режимом рыночной тяги.
Поскольку вы вынуждены реагировать на события на рынке, вы вынуждены
как-то менять свои продукты или менять технологии их производства, и так далее.
И инновационный режим рыночная тяга, он имеет два исхода: первое,
что вам удаётся создать новые технологии, которые позволяют делать продукты с
требованиями, которые выдвинуты рынком, либо вам не удаётся.
Обращаю ваше внимание, что в режиме рыночной тяги новые
решения создаются только на основе известных знаний.
Это тоже очень важный парадокс.
Когда бизнес заказывает вам какие-то разработки, то там вовсе необязательно,
что используются знания чрезвычайно высокой новизны.
Чаще всего это даёт преимущество, но совсем необязательно.
И может оказаться таким образом, что важнее актуальность знаний,
чем их некая научная новизна и некая научная сила,
которое научное сообщество, конечно, всегда чувствует.
Так вот это и приводит к такому удивительному парадоксу: вам заказывают,
а вам кажется что всё там уже истоптано.
На самом деле, любая новая задача приводит к новым техническим решениям,
и поэтому обычно, когда бизнес заказывает какие-то исследования и разработки,
он хотел бы, чтобы они выполнялись на уровне изобретений.
И механизм, по которому бизнес в этом случае действует показан на этой картинке.
Здесь показана структура инновационного цикла, на входе которой средний с рынка,
дальше этот цикл включает в себя установку бизнес-задач,
из постановки бизнес-задачи следует постановка технических требований,
которые надо в технологиях реализовать, чтобы бизнес-задачи были решены,
и науке задаётся вопрос: как сделать технологии,
которые удовлетворяют вот таким требованиям?
Сам бизнес не знает, как это сделать, это дело науки.
Когда такие решения найдены, они реализуются, это на этапе внедрения
технологии, а дальше технологии запускаются в операционную деятельность,
и бизнес выдаёт результаты на рынок, продолжает обеспечивать своих
клиентов товарами и услугами, а в ответ получать доходы и прибыли.
И в такой системе компания живёт постоянно.
Очень часто у компании может существовать несколько проблем,
тогда она запускает несколько инновационных циклов,
и в таком виде постоянно сочетает свою операционную и проектную деятельность.
Вот здесь на этой диаграмме показано,
для каких целей компании могут заказывать исследования и разработки в научной сфере.
Первое, компания всегда должна понимать, что происходит вокруг.
Поэтому компании часто заказывают исследования, например,
патентные, для накопления научно-технического задела.
Потому что компания может оказаться застигнутой врасплох, не понимая,
какими технологиями могут владеть конкуренты.
Наконец, если компания чувствует, что она должна получить
какие-то новые активы, то у неё должны быть знания достаточные
для подведения научно-технической базы под инновационный проект.
То есть она хотя бы вчерне должна понимать,
каким способом проблема будет решаться.
Далее.
Компания может заказывать исследования и разработки для того,
чтобы проверить, какие из них окажутся подходящими, а какие нет.
Очень часто на уровне бумажного предложения вопрос не может быть решён.
Поэтому часто компании заказывают какие-то решения в нескольких источниках,
а дальше она выбирает, где лучше получается.
В этом смысле, когда происходит набор альтернатив,
некоторые научные организации, которые надеялись,
что они будут работать и дальше, могут остаться без работы.
Это надо достаточно чётко понимать.
Далее.
Если вы выбрали альтернативы технические, с помощью которых вы будете
формировать ваши активы, то эти альтернативы надо реализовывать.
Но на самом деле реализуется только одна из позиций, из альтернатив.
Для реализации вы тоже должны заказывать исследования и разработки.
И здесь такая история.
Если когда речь шла о накоплении научно-технического задела или о
подведении научно-технической базы под инновационный проект,
Речь шла об обеспечении, о принятии достоверных решений.
Когда речь идет о получении технических решений,
то здесь уже речь идёт о том, что вы вкладываетесь в активы.
Теперь, понимая устройство инновационного цикла в режиме рыночной тяги,
мы можем вполне достоверно разобраться в том,
какие цели преследуют компании, заказывая исследования и разработки.
Таких целей пять.
Первая цель: накопление научно-технического задела.
Дело в том, что компания всегда должна быть в курсе дела о том,
что происходит в технологической сфере в мире и у ее конкурентов.
И поэтому компании заказывают такие исследования и разработки,
в частности патентные исследования, которые классифицируются как научные,
для того, чтобы просто поддерживать уровень технологической восприимчивости,
понимания того, что происходит в технологической сфере на рынке.
Второе: если компания принимает решение, что ей надо меняться,
то она должна хотя бы вчерне понимать,
как это будет делаться, поэтому могут быть заказаны исследования, которые направлены
на подведение научно-технической базы для инновационного проекта.
Эти оба типа активности,
они направлены на принятие точных решений.
И в этом смысле они финансируются обычно как нормальная хозяйственная деятельность
компании.
Далее, научные исследования и разработки заказываются тогда,
когда мы, собственно, приступаем к созданию новых технологий.
Первое, что мы должны сделать, это найти, отобрать и оценить альтернативы.
Эти альтернативы касаются общего замысла того, как мы будем производить
технологическое перевооружение, связанное с созданием новых активов.
Так вот подбор, поиск, отбор и оценка альтернатив — это одна из причин,
по которой компании заказывают исследования и разработки.
Так может быть,
что одну и ту же разработку компания может заказать в нескольких разных местах.
Но при этом одну и ту же разработку компания понимает как разработку, которая
дает такие же результаты, но содержание-то разработок может быть разное.
И иногда на основе предложения научных
организаций просто нельзя принять решение, что будет лучше.
И поэтому приходится запускать сразу несколько циклов, чтобы на практике потом
понять, что хорошо, а что хуже подходит для компании.
Когда такой отбор осуществлен,
то происходит переход к созданию технических решений.
Эти НИОКР уже оплачиваются из инвестиционных средств.
И они позволяют получить ответы на то,
как же мы будем создавать новый продукт или услугу.
Часто компании вынуждены заказывать исследования и разработки для того,
чтобы модифицировать уже действующие производственные мощности.
Например, может оказаться так, что какая-нибудь ваша плавильная печь не
соответствует современным требованиям экологическим, тогда приходится
её как-то дорабатывать для того, чтобы этим требованиям удовлетворить.
Тогда новый актив не создается, а просто это улучшение поглощается старым активом.
Итак, мы теперь видим, что, когда компания мотивирована событиями на рынке,
она автоматически понимает, какие исследования и разработки ей нужны.
И поэтому если вы рассчитываете получать доходы или
их коммерциализовывать технологии, обслуживая проблемы компании,
то вы должны понимать, что компания, которая ведет коммерческую деятельность,
то есть производит продукты и продает их своим клиентам, не может ни вести,
ни заказывать НИОКР, если заранее не знает для каких целей ей это нужно.
И это определяет политику отношений научных
организаций и производственных компаний.
Режим инновационный, режим технологический толчок имеет совершенно другой смысл.
Если рыночная тяга — это поиск ответа на то, как модифицировать технологии,
чтобы делать продукты, которые нужны клиентам,
то в режиме технологического толчка, есть технические решения, но неизвестно,
для изготовления какого продукта и услуги их использовать.
И поэтому если в режиме рыночной тяги основные вопросы —
это вопросы научно-технического характера: «как сделать»,
то в режиме технологического толчка вопрос-то сугубо рыночный.
Это вопрос о том, где применить.
Это рыночная задача.
И как раз научные работники плохо приспособлены для ее решения.
Обычно инновационный режим
«технологический толчок» имеет три исхода в отличие от режима рыночной тяги.
Первый наиболее частый исход заключается в том,
что не удается найти приложений этого результата.
Вообще говоря, это стандартный механизм потери знаний.
Потери этих знаний происходят двумя способами.
Если вы придумали что-то и так и не смогли понять,
где это использовать, то эти знания просто могут устареть,
потому что когда возникнет наконец задача, где эти знания можно применить,
то окажется что уже есть способы более качественные, чем ваш.
Таким образом получается, что знания просто утрачиваются.
И так чаще всего не удается.
Второй способ, он тоже очень
редкий, гораздо более редкий, чем неудача.
Он заключается в том, что вам удается найти бизнес,
в котором ваше решение будет полезно.
Такое обычно бывает, когда речь идёт о продуктах,
которые на рынке известны и вы вдруг видите,
что вы можете улучшить их качество или улучшить способ их производства.
Такой режим является счастьем, и если вы понимаете это,
то вы с самого начала должны вести себя и организовывать стратегию
продвижения результатов так, чтобы компания купила эти решения.
Ну и, наконец, третий, редчайший случай.
Это что вдруг удается найти новый спрос
на рынке или удается обнаружить скрытый спрос,
который самим рынком еще не был основан.
Такие события бывают очень редки,
но именно такие события приводят к революциям на рынке.
Если говорить о коммерциализации результатов исследований и разработок,
то, конечно, наиболее предпочтительным является режим,
для большинства разработчиков, когда вам удается найти действующий бизнес,
который смог бы использовать ваши технические решения.
Надеяться на такое счастье,
что вам удастся открыть совершенно новую потребность, исходя из того,
что вы получили просто какой-то новый научный результат, она очень маловероятна.
Несмотря на качественную разницу режимов рыночной тяги и технологического толчка,
к удивлению, структуры инновационных циклов у них совершенно совпадают.
И на вот этой диаграмме вы видите, как инновационный цикл устроен.
Он устроен типовым образом.
Первое: когда предлагается какой-то замысел.
Замысел такой: как мы сделаем этот продукт или какой продукт будем делать,
то полагается провести исследования на предмет рисков
несоответствия вашего предложения законам природы.
Это очень дешевый этап, но его необходимо проводить.
Причем мотивация для проведения этих исследований этих рисков, она
обязательно связана с тем, что вы все-таки видите какие-то шансы применения на рынке.
Если вы увидели, что рисков несоответствия законам природы нет,
то вы должны устранить риски несоответствия вашего
предложения современному уровню развития технологий.
Мы дальше с вами увидим, что из одного технического решения не
может состоять вся система производства продукта или услуги.
И может оказаться, что ваше решение ключевое и есть, а других решений,
которые тоже необходимы, еще нет.
Иногда их приходится ждать, и это как раз риск, что ваши решения устареют.
Далее идет этап такой, что если вы видите, что современные технологии,
существующие в мире, позволяют решить эту проблему,
то вы переходите к третьему этапу, который называется этапом прототипирования.
Так вот когда речь идет о рыночной тяге, то прототипирование означает
примерку полученных решений к вашему производству.
Может оказаться, что эта примерка покажет, что дорого вам перевооружаться так,
чтобы улучшить свое положение на рынке,
и тогда от инновационного проекта приходится отказаться.
В режиме технологического толчка прототипирование означает предложение
прототипа того продукта, который вы планируете выпускать.
Так вот именно в этом месте необходимо решать рыночную задачу,
которую наука, вернее представители науки, часто решают плохо.
И поэтому на этом месте чаще всего им надо отказываться от этого продвижения,
а искать партнеров, потому что продвижение это требует особой способности.
Если вы благополучно прошли этап прототипирования,
то дальше наступает этап малой серии, который предназначен для того,
чтобы подгонять более точно к требованиям рынка или к требованиям производства.
Ну и, наконец,
последний этап — это преодоление риска несоответствия спроса и предложения.
В режиме рыночной тяги и технологического толчка преодоление этих рисков тоже
делается по-разному, и оно очень сильно зависит от реакции потребителя на продукт.
Но тем не менее этот этап тоже имеется.
Обращаю ваше внимание, что каждый раз,
когда запускается очередной этап снятия рисков,
обязательно проверяется актуальность проекта в смысле того,
что рынок продолжает быть готовым его принять.
