[MUSIQUE] [MUSIQUE] Bonjour, nous allons aborder un module sur le leadership du changement. Donc l'objectif de ce module est d'aborder un certain nombre d'éléments clés dans la manière d'aborder en tant que leader des processus de changement, de transformation de l'entreprise. Pour ce faire, je vous propose un petit parcours de huit étapes successives, où l'on va d'abord s'intéresser à l'interaction du leader de manière individuelle, donc une appréhension plutôt psychologique du leadership dans le changement, pour aller progressivement vers la relation que le leader va devoir entretenir vis-à-vis de l'ensemble de l'organisation, de l'ensemble des collaborateurs, donc une obédience plutôt sociologique du leadership du changement. La première étape que je vous propose, c'est une étape d'interaction. On est très orienté process com dans cette étape. L'idée elle est très simple. Elle est que, à un moment donné, le leader doit être capable de ne pas projeter bien évidemment ses propres biais, ses propres prismes, ses propres représentations sur les personnes avec qui il va devoir interagir dans le changement. Il va devoir s'adapter, prendre en compte un certain nombre de dimensions, qui sont celles qui vont permettre de motiver ses collaborateurs directs. Nous sommes ici sur des basiques de management mais qui sont particulièrement critiques lorsque l'individu, lorsque le leader est engagé dans le changement. Pour analyser cette dimension d'interaction je vous propose un modèle assez classique, qui comporte sept dimensions, sept prismes qui sont, je dirais ce que l'individu recherche classiquement en termes de levier de motivation, une fois projeté dans le milieu de l'entreprise. Alors qu'est-ce que cherche un individu dans son cadre professionnel, et particulièrement lorsqu'il va s'agir de s'engager ou de ne pas s'engager dans une trajectoire de changement? Un individu peut chercher du plaisir. C'est pas le premier levier auquel on pense dans une organisation, mais c'est néanmoins un levier important. Dans la sphère personnelle, la plupart d'entre nous cherchons d'abord des leviers de plaisir, de joie, d'émotion, en ce qui va nous permettre de décider d'un engagement ou non. Dans le milieu professionnel, on peut tout à fait également engager les individus dans le changement, dans le plaisir. Alors le plaisir de quoi? Eh bien le plaisir d'une cible qui va être motivante, le plaisir du processus de travail, le plaisir de la socialisation des personnes avec lesquelles vous allez travailler, il y a de nombreuses possibilités de motivation des individus par le plaisir. L'égo, l'estime de soi, peut être un autre levier très classique dans les organisations, l'individu va s'engager par rapport à une représentation qu'il a de lui-même, par rapport à une valorisation de sa personnalité, de son image dans le système dans lequel il est engagé. Ce levier est en général assez performant pour engager les individus globalement et de manière plus spécifique dans le changement. L'intérêt et l'utilité qui sont deux leviers assez proches, l'intérêt c'est quel intérêt je vais trouver à m'engager dans le changement? Ca peut être un intérêt qui peut être très concret, qui peut être par exemple une promotion à l'issue ou une manière d'appréhender ou de s'engager sur un territoire politique qui n'était pas le sien précédemment et qui intéresse l'individu, donc l'intérêt personnel est un levier assez classique que le leader va pouvoir mobiliser de manière tout à fait efficace. L'utilité donc l'utilité c'est beaucoup de personnes dans l'entreprise ont besoin d'avoir un sentiment d'utilité, c'est-à-dire à quoi je sers, quelle est ma fonction, qu'est-ce que je produis, quel est le résultat de mes actions à l'issue d'une journée? Un processus de changement est particulièrement efficace, particulièrement parlant pour un individu parce qu'il va permettre de matérialiser de nombreuses réalisation, de nombreux, si je prends un néologisme classique de consultant, de nombreux livrables, au quotidien, donc une matérialisation tout à fait concrète et opérationnelle, de l'engagement dans l'entreprise, dans l'organisation. Qu'est-ce que cherche un individu d'autre? Un individu peut chercher la sécurité. Il peut chercher une réassurance sur une stabilité dans l'emploi, sur un cadre qui fondamentalement le rassure parce qu'il est stable ou parce qu'il l'intéresse, donc la notion de sécurité peut être également un levier. La notion d'appartenance, on est vraiment sur des fondamentaux, de psychologie, le sentiment d'appartenance est également un levier de motivation. J'appartiens à l'équipe, j'appartiens à la task force par exemple, qui va mener un changement important, un changement de stratégie, un changement qui concerne mon équipe. Le confort enfin. Beaucoup d'individus font les choses par habitude, par confort et ça peut être également le dernier levier classique à actionner. Le tour de ces sept leviers est important, et d'abord en termes d'introspection, en tant que leader, il est réellement utile de s'interroger sur fondamentalement, moi, à quoi je fonctionne. Par exemple si en tant que leader je fonctionne à l'égo et mettons à l'intérêt, je dois veiller à ne pas projeter systématiquement ces deux leviers qui seraient les miens sur d'autres individus qui peut-être eux vont chercher un sentiment d'appartenance, vont chercher du plaisir dans le travail, donc il y a une vraie interrogation du leader sur comment je vais actionner les individus dans le changement. C'était la première étape, je vous propose de passer à la deuxième étape, c'est une interrogation sur la manière d'appréhender le changement. Alors cette manière peut être... on peut parler également de stratégie de changement. Le leader a fondamentalement, en étant un petit peu schématique, deux manières d'engager le changement. La première manière c'est la plus classique, elle va respecter un schéma cognitif traditionnel. L'idée c'est de dire, je vais énoncer le changement. De quoi il est constitué, où va-t-on, pourquoi, quelles en sont les raisons, ensuite je vais chercher bien évidemment à approfondir la connaissance que vont avoir mes collaborateurs de ce changement. L'idée c'est à un moment de les dégager, sert de développer la motivation qu'ils vont avoir par rapport à ce changement, pour au final qu'ils s'engagent réellement dans des actions concrètes sur le terrain. Ca c'est le schéma classique. Il va correspondre, je dirais, probablement à la majorité des changements, et c'est effectivement la manière d'engager ses collaborateurs dans la majorité des changements. Mais il y a un certain nombre de changements pour lesquels ce schéma risque de ne pas fonctionner. De quoi s'agit-il? Essentiellement les changements qui ont une lourde charge négative, par exemple des restructurations dures, des réorganisations difficiles, des plans de licenciement, en gros des changements qui sont plutôt agressifs, vis-à-vis de l'organisation qui est concernée. A partir de ce moment là, il va être difficile de motiver les gens par la connaissance qu'ils vont avoir du changement dans la mesure où de toutes façons ce changement est négatif. Alors comment s'y prendre dans ce cas là? Il y a un deuxième schéma, qui est un schéma qui est moins traditionnel, qui est un schéma dit expérientiel. Vous allez engager l'individu par l'action, par la mise en mouvement, par la mise en expérience, et pas par la réflexion et pas par la stimulation d'abord intellectuelle. C'est-à-dire vous allez d'abord lui proposer des phases pilotes, vous allez d'abord lui proposer des ateliers, d'abord l'engager dans la mise en oeuvre, et ensuite il y aura éventuellement une rationalisation a posteriori du processus de changement, et vous aurez un individu qui s'engagera, mais qui s'engagera plutôt parce qu'il a une première fois effectué le changement, une première fois effectué les éléments de mises en oeuvre, y a trouvé un certain nombre d'éléments de satisfaction, d'intérêt et du coup s'engage à nouveau dans le changement. Donc ce modèle de leadership est fondamental, le modèle classique cognitif je dirais de communication d'information, puis de compréhension et d'engagement n'est pas le seul schéma pour engager les individus, dans le processus de changement. C'est la deuxième étape que je vous proposais, elle est assez fondamentale, et correspond à une interrogation de stratégie de changement en amont. La troisième étape, c'est la grande question du niveau d'autonomie et de responsabilité des individus dans le changement. A partir du moment où vous sollicitez des individus, et je vais faire ici référence inévitablement à un ouvrage de sociologie des organisations qui est assez fondamental, qui est L'acteur et le système de Messieurs Crozier et Friedberg, si vous faites fondamentalement, vous contraignez un individu dans le changement, vous limitez quelque part ses degrés d'autonomie et c'est la trajectoire de tout changement. Se pose alors la question de, comment va réagir l'individu. L'individu va réagir très certainement de manière plutôt négative, personne n'apprécie de voir ses prérogatives limitées. Donc à partir de là se pose la question de, quels vont être les degrés de liberté que je vais lui redonner? Et là il s'agit bien effectivement, de manière proactive de redonner à l'individu que vous contraignez un certain nombre de degrés de liberté, de dimension d'autonomie. Cette dimension est fondamentale. Ce questionnement est fondamental à tous les niveaux de l'organisation. Il est d'autant plus important sur la première ligne d'acteurs, d'alliés au changement que le leader va mobiliser. Je veux dire, je vais les amener à opérer un changement, mais quelle dimension, quel degré de liberté, quel degré d'autonomie je vais redonner à ces acteurs là dans l'exécution du changement. Cette troisième étape est fondamentale dans la suite dans la réussite et dans la motivation et l'engagement que les acteurs vont mettre dans le changement. La quatrième étape, que je vous propose est très proche, elle est liée également à la notion de motivation des acteurs qui vont opérer le changement, cette motivation est grandement liée à la manière dont vous allez les contrôler ou ne pas les contrôler, leur faire confiance ou ne pas leur faire confiance en temps que leader. Le modèle le plus classique est un modèle de management assez traditionnel, consiste idéalement à un cadré d'un certain nombre d'éléments, quelles sont vos attentes? Vous souhaitez qu'un de vos collaborateurs s'engage dans le changement, besoin de cadrage. Quelles sont vos attentes par rapport à ces actions, quels sont vos attendus à l'issue de ce travail. Ce cadrage est bien évidemment strictement nécessaire. Corollaire, quelles ressources allez-vous mettre à la disposition de l'individu, de quoi a-t-il, a-t-elle besoin pour mettre en oeuvre et réussir la mise en oeuvre de l'action que vous attendez de cette personne? Ensuite, il y a la notion de boîte noire que j'affectionne particulièrement. C'est-à-dire à partir du moment où vous allez avoir à effectuer ce cadrage sur les attendus et les ressources, il s'agit d'opérer en mode boîte noire. C'est-à-dire d'avoir le courage, parce qu'aujourd'hui il s'agit réellement de courage de ne pas rentrer dans la boîte noire où l'acteur que vous avez sollicité va opérer ses actions. Vous allez le laisser faire en toute confiance, en toute autonomie, en toute responsabilité. A l'issue de l'action, bien évidemment, vous allez contrôler. Mais vous allez contrôler le résultat. Et pas les moyens, pas la manière par laquelle l'individu va opérer ces transformations. Cette dimension du leadership est fondamentale dans l'absolu. Elle est particulièrement critique dans le changement. Pourquoi? Parce que le leader, si impliqué soit-il, si pertinent soit-il dans ses analyses, n'a pas capacité à opérer de manière réaliste la totalité des actions nécessaires au changement. Il n'a pas non plus l'omniscience qui va lui permettre d'avoir la bonne réponse à toutes les situations que va rencontrer un collectif engagé dans un changement. La notion de responsabilité, d'autonomie des collaborateurs est fondamentale. Donc, opérer en mode boîte noire est absolument nécessaire et ne correspond pas aux tendances actuelles de beaucoup de managers qui ont tendance à surcontrôler, à rechercher une forme de réassurance systématique, donc une forme d'hypercontrôle au quotidien des actions qui sont engagées. C'est-à-dire je cadre et quasi instantanément, je ne m'empêche pas d'aller voir tout de suite la manière avec laquelle l'action est opérée sur le terrain. Ce fonctionnement-là, s'il peut éventuellement correspondre à certains collectifs en mode stable, en mode pérenne, ne pourra pas fonctionner en mode changement. Le lâcher-prise, le contrôle a posteriori sur les attendus est systématiquement nécessaire. La cinquième étape que je vous propose dans le leadership du changement correspond à la question du timing. A quel moment allez-vous impliquer l'individu que vous souhaitez voir s'engager dans le changement? Idéalement, on sait tous que plus tôt l'individu est engagé, plus tôt l'individu est impliqué, meilleure sera sa réponse en termes de motivation. Sauf que dans la plupart des organisations qui sont aujourd'hui encore sur des structures plutôt pyramidales, vous ne pouvez pas partager toutes les décisions. Notamment, des décisions d'organisation, des décisions de gouvernance vont être plutôt centralisées. C'est-à-dire qu'à un moment donné, tout le monde ne peut partir de la feuille blanche, tout le monde ne peut pas influencer la cible d'un changement. Tout le monde peut influencer certainement une partie de la cible, mais pas toute la cible. Donc, la question de se dire, tout le monde, je vais impliquer tout le monde dans la cible du changement est une belle utopie, mais cela reste une utopie. Donc, la question c'est de se dire, si je n'implique pas tout le monde sur la cible, où est-ce que je peux impliquer les gens, parce que de l'autre côté, nous savons à peu près tous, nous avons tous conscience du fait que simplement demander à un individu d'opérer une action, fais ci, fais ça, ne fais pas ci, ne fait pas ça, est tout à fait contre-productif en termes d'implication. Une fois, deux fois, cela va passer, mais si en permanence, le mode de management dans le changement consiste à donner des injonctions aux individus, vous pouvez être certains que leur motivation va être très déclinante et cela très rapidement. Il y a un plan médian entre les deux choix. Entre la dimension tout le monde participe à la copie, à la cible et le second choix qui est personne ne participe à la cible et tout le monde agit sur injonction, il y a un choix médian. Ce choix médian, c'est celui d'impliquer les acteurs sur le chemin vers la cible. Il s'agit de bien prendre en compte le fait que la cible ou une grande partie de la cible a été figée en amont, a été décidée en amont. Il y a, à ce niveau-là, il y a probablement un processus de catharsis, un processus de purge, d'acceptation, de gestion des frustrations liées au fait que tout le monde n'a pas participé à l'établissement de la cible. Et dès que ce processus est fait, il faut réengager les gens. Réengager les gens comment? Sur le chemin vers la cible. Vous pouvez tout à fait co-construire une large partie des plans d'actions qui vont engager les individus dans le processus de changement. Ce processus fonctionne particulièrement dans le cadre de réorganisations. La réorganisation, si vous la figez totalement en amont et que vous êtes simplement dans l'injonction au niveau des équipes, le processus va être très difficile, va être très long et très douloureux pour votre organisation. Si vous figez un certain nombre de dimensions et qu'ensuite vous opérez réellement de manière participative sur le chemin, le plan d'action, la manière d'informer les gens, la manière de former les personnes, la manière d'accompagner les individus dans les nouveaux rôles, les nouvelles responsabilités de la nouvelle organisation, vous allez obtenir des résultats qui vont être particulièrement efficaces. Je vous propose de passer à la sixième dimension du leadership dans le changement. C'est une dimension qui fait référence à un modèle très classique, qui est un modèle, le modèle de Kurt Lewin, modèle en trois étapes, qui dit qu'un groupe d'individus va passer à travers un processus de changement en trois étapes qui sont une séquence absolue d'étapes. La première de ces étapes, c'est le déracinement. Cela va correspondre aussi en langage psychologique à la notion de deuil. Les individus, les groupes d'individus doivent faire leur deuil de la situation existante qui va disparaître à travers le changement. La deuxième étape, c'est l'étape de transition. Une fois que l'individu a accepté, est pleinement entré dans cette phase de déracinement, il peut seulement alors s'engager dans le processus de transition et donc participer à notamment une phase de co-construction de la cible, ou comme on l'a vu dans l'étape précédente, du chemin vers la cible. Il y a une troisième étape tout aussi successive qui est l'étape de réenracinement. L'individu nécessite du temps et nécessite probablement un accompagnement pour retrouver une dimension d'équilibre dans le changement. En quoi cette dimension impacte le leadership du changement? Le leader doit absolument tenir compte de ces trois étapes successives et doit en tenir compte par rapport aux acteurs qu'il va impliquer étape par étape. Premier niveau, les collaborateurs directs. Ils doivent passer par ces trois étapes. Ensuite, vous allez descendre dans les hiérarchies, vous allez probablement descendre plus profondément dans l'organisation. A chaque redescente, vous allez devoir respecter ce processus en trois étapes, pleinement en tenir compte, laisser du temps au gens, laisser le temps du déracinement pour que les gens soient prêts à entrer et travailler. Ce processus-là est peu respecté aujourd'hui pour des contraintes évidentes de temps, de pression au résultats, de pression à la rapidité de mise en œuvre des processus de changements. Elle est pourtant strictement nécessaire, particulièrement l'étape de déracinement. La septième et avant-dernière étape dans le leadership du changement est une analyse sociologique des tendances d'une organisation. De nombreuses études, de nombreux travaux ont montré de manière assez claire qu'à l'étape initiale d'annonce d'un changement dans une organisation, vous avez une immense majorité de gens qui sont passifs, qui sont, qui vont avoir une attitude opportuniste par rapport au changement. J'attends d'être sûr, j'attends d'être sûr qu'effectivement l'organisation s'oriente pour commencer réellement à m'engager. Vous avez deux minorités à côté de cette majorité passive, vous avez une minorité d'acteurs très proactifs qui vont s'engager, qui sont vos alliés. Et puis, vous avez une autre minorité qui va correspondre aux détracteurs, aux pourfendeurs de votre changement. Les stratégies classiques de leadership consistent bien évidemment à s'appuyer de manière très forte sur votre minorité en général statistiquement de l'ordre de 10 à 15 % des effectifs, cette minorité d'alliés. Ce sont vos meilleurs leviers. Meilleurs leviers pour faire quoi? Pour faire basculer la majorité, souvent de l'ordre de 70 % à 80 % des effectifs d'une organisation qui sont passifs. Donc, s'appuyer sur ses alliés pour faire basculer cette, cette majorité pardon, dans le processus de changement pour les faire basculer du bon côté de l'engagement vis-à-vis du changement. Ce qui veut dire, de manière indirecte, peut-être bien évidemment considérer les détracteurs mais ne pas chercher à les convaincre. La polémique est certes intéressante sur le plan intellectuel, mais elle est relativement peu efficiente et peu efficace en termes de processus de changement. Ces acteurs-là, détracteurs, il faut bien évidemment entendre, comprendre leurs messages, mais se concentrer en termes d'actions bien davantage sur vos alliés et sur la majorité passive. Il nous reste une dernière étape. La dernière étape, elle est cette fois purement sociologique. C'est, quelle est la réponse de votre organisation face au changement que vous avez engagé, face au leadership que vous avez impulsé dans le processus de changement? Beaucoup de travaux de sociologie sur ces éléments-là qui ont montré que l'attitude, la réaction d'un corps social est fonction bien évidemment des représentations que les gens vont avoir, de l'interprétation que les gens vont avoir du changement. A côté des représentations qui vont être plutôt irriguées par des dimensions formelles issues d'un projet que les acteurs concernés par ce projet vont récupérer, il y a aussi les rumeurs. Les rumeurs, qui vont être très majoritairement à charge. Et qui vont contribuer à ce que les acteurs se forgent une représentation du projet. Il y a même un certain nombre de sociologues qui sont allés jusqu'à rechercher une quantification. Un individu, la représentation qu'un individu a d'un projet de changement est-elle davantage irriguée par les messages formels issus d'une instance projet ou des leaders? Ou plutôt irriguée par les rumeurs? On appelle cela aussi radio moquette dans certaines organisations, radio café. Ces chercheurs ont montré qu'en fait la majorité des éléments qui forgent la représentation sont plutôt issus des rumeurs. C'est extrêmement intéressant en termes de leadership. Cela veut dire que quel que soit l'impact, quel que soit l'engagement que vous allez mettre dans la communication vis-à-vis du changement, vous savez qu'il va falloir en permanence devoir écouter, il va falloir écouter ces représentations. Il va falloir les observer et très probablement les mesurer. Quelle est la représentation? Est-ce que les gens adhèrent, n'adhèrent pas? Est-ce que les gens comprennent, ne comprennent pas? Quelle est l'image, quelle est la compréhension que les acteurs concernés par la décision de changer ou de ne pas changer ont de votre projet? Au-delà de vos communications, vous savez que le message va être interprété. Vous savez que des contre-messages vont arriver. Vous devez nécessairement mesurer ces contre-messages, mesurer la représentation et en tenir compte pour être capable de corriger vos communications. Soit vos communications formelles, soit également utiliser vos réseaux, utiliser vos réseaux d'alliés notamment, pour influencer, au cœur des organisations, les représentations que les gens ont du changement. On arrive au terme des huit étapes qui selon moi sont strictement nécessaires pour engager et matérialiser un leadership dans un projet de changement. Je vous remercie. [MUSIQUE]
