C'était la première étape, je vous propose de passer à la deuxième étape,
c'est une interrogation sur la manière d'appréhender le changement.
Alors cette manière peut être...
on peut parler également de stratégie de changement.
Le leader a fondamentalement,
en étant un petit peu schématique, deux manières d'engager le changement.
La première manière c'est la plus classique,
elle va respecter un schéma cognitif traditionnel.
L'idée c'est de dire, je vais énoncer le changement.
De quoi il est constitué, où va-t-on, pourquoi,
quelles en sont les raisons, ensuite je vais chercher bien évidemment
à approfondir la connaissance que vont avoir mes collaborateurs de ce changement.
L'idée c'est à un moment de les dégager,
sert de développer la motivation qu'ils vont avoir par rapport à ce changement,
pour au final qu'ils s'engagent réellement dans des actions concrètes sur le terrain.
Ca c'est le schéma classique.
Il va correspondre,
je dirais, probablement à la majorité des changements, et c'est effectivement la
manière d'engager ses collaborateurs dans la majorité des changements.
Mais il y a un certain nombre de changements pour lesquels ce schéma
risque de ne pas fonctionner.
De quoi s'agit-il?
Essentiellement les changements qui ont une lourde charge négative,
par exemple des restructurations dures, des réorganisations difficiles,
des plans de licenciement, en gros des changements qui sont plutôt agressifs,
vis-à-vis de l'organisation qui est concernée.
A partir de ce moment là,
il va être difficile de motiver les gens par la connaissance qu'ils vont avoir du
changement dans la mesure où de toutes façons ce changement est négatif.
Alors comment s'y prendre dans ce cas là?
Il y a un deuxième schéma, qui est un schéma qui est moins traditionnel,
qui est un schéma dit expérientiel.
Vous allez engager l'individu par l'action,
par la mise en mouvement, par la mise en expérience,
et pas par la réflexion et pas par la stimulation d'abord intellectuelle.
C'est-à-dire vous allez d'abord lui proposer des phases pilotes, vous allez
d'abord lui proposer des ateliers, d'abord l'engager dans la mise en oeuvre,
et ensuite il y aura éventuellement une rationalisation a posteriori
du processus de changement, et vous aurez un individu qui s'engagera,
mais qui s'engagera plutôt parce qu'il a une première fois effectué le changement,
une première fois effectué les éléments de mises en oeuvre,
y a trouvé un certain nombre d'éléments de satisfaction,
d'intérêt et du coup s'engage à nouveau dans le changement.
Donc ce modèle de leadership est fondamental,
le modèle classique cognitif je dirais de communication d'information,
puis de compréhension et d'engagement n'est pas le seul schéma
pour engager les individus, dans le processus de changement.
C'est la deuxième étape que je vous proposais, elle est assez fondamentale,
et correspond à une interrogation de stratégie de changement en amont.
La troisième étape, c'est la grande question
du niveau d'autonomie et de responsabilité des individus dans le changement.
A partir du moment où vous sollicitez des individus, et je vais faire ici référence
inévitablement à un ouvrage de sociologie des organisations qui est assez
fondamental, qui est L'acteur et le système de Messieurs Crozier et Friedberg,
si vous faites fondamentalement,
vous contraignez un individu dans le changement, vous limitez quelque part ses
degrés d'autonomie et c'est la trajectoire de tout changement.
Se pose alors la question de, comment va réagir l'individu.
L'individu va réagir très certainement de manière plutôt négative,
personne n'apprécie de voir ses prérogatives limitées.
Donc à partir de là se pose la question de,
quels vont être les degrés de liberté que je vais lui redonner?
Et là il s'agit bien effectivement, de manière proactive de
redonner à l'individu que vous contraignez un certain nombre de degrés de liberté,
de dimension d'autonomie.
Cette dimension est fondamentale.
Ce questionnement est fondamental à tous les niveaux de l'organisation.
Il est d'autant plus important sur la première ligne d'acteurs,
d'alliés au changement que le leader va mobiliser.
Je veux dire, je vais les amener à opérer un changement,
mais quelle dimension, quel degré de liberté, quel degré
d'autonomie je vais redonner à ces acteurs là dans l'exécution du changement.
Cette troisième étape est fondamentale dans la suite dans la réussite et dans la
motivation et l'engagement que les acteurs vont mettre dans le changement.
La quatrième étape, que je vous propose est très proche,
elle est liée également à la notion de motivation
des acteurs qui vont opérer le changement, cette motivation est grandement liée à la
manière dont vous allez les contrôler ou ne pas les contrôler,
leur faire confiance ou ne pas leur faire confiance en temps que leader.