До этого мы с вами уже обсуждали переход к бирюзовой парадигме управления в рамках всей компании. Но что делать, если руководитель не поддерживает вас в этом начинании? Это же не означает, что всё — раз полномасштабного проекта не будет, значит вообще ничего не будет? Действительно вы можете что-то сделать в этой ситуации. Например, вы можете выстроить работу по этим принципам только в одном подразделении. Это подразделение будет то, которое находится конкретно под вами. То есть там, где вы — царь и бог; там, где вы можете свои правила настраивать. Но вам в этом случае придется стать неким забором для этого подразделения, для этого оазиса бирюзового в вашем небирюзовом мире. Соответственно, под вами будет существовать такой вот кусочек бирюзы, а вокруг вас будет та компании, которая сейчас есть, с той системой управления, которая там уже преобладает. Вам же надо будет быть фильтром, который пропускает через себя в обе стороны те системы управления, которые присущи одной и другой системе. В этом ничего нет страшного. Это даже со своей стороны полезно, потому что, во-первых, вы получите конкретный практический опыт такого управления; во-вторых, вы высвободите свое время и ресурсы, потому что действительно, как мы уже говорили, вот это бирюзовое управление вам позволит больше отдавать, доверять рутинной работы, у вас останется больше времени на проекты, на какие-то более значимые вещи, и это обязательно будет замечено, потому что результаты вашего подразделения будут существенно лучше, чем у ваших коллег. Ну и, конечно же, вы покажете всем на конкретном своем примере, что это работает. То есть когда подойдет время или желание у всех остальных в эту сторону пойти, у вас будет уже конкретный пример, который показывает, что конкретно в вашей организации эти принципы уже работают. Более того, если вы будете делать проект в рамках всей компании, вы все равно столкнетесь с тем, что не все подразделения одновременно меняются в этом направлении. Также ранее мы обсуждали, что и компания, и подразделение не может быть бирюзовым или небирюзовым. Всегда есть некая степень бирюзовости — некий путь, по которому оно идет. То есть когда некоторые говорят: «А вот как же так? Может ли вообще бирюзовое подразделение существовать в рамках небирюзовой организации?» Я могу сказать даже жестче: у вас других вариантов и нет, у вас всегда будет такая ситуация, что более бирюзовое подразделение существует в менее бирюзовых организациях Соответственно, последовательность шагов будет та же самая, которую мы уже обсуждали для всей компании, только уже в меньшем масштабе вашего конкретного подразделения. Первым делом выявляете текущую спецификацию ситуации: что конкретно у вас происходит, какие точки приложения сил. Понимаете возможности для бирюзовых преобразований. И дальше проводите уже встречи по их обсуждению с другими участниками вашего проекта. Отличие будет только в корневых обещаниях. Если в случае всей компании — для вас это клиенты, то в случае вашего подразделения — это будут другие подразделения вашей компании. С одной стороны, вам будет даже легче, потому что когда мы говорим о неких эфемерных, очень потенциальных, разных клиентах, то это достаточно сложно понимать, а что же они от нас ожидают, что мы им обещаем. В случае с конкретными людьми, которые находятся рядом, можно конкретно подойти прямо к конкретному человеку и спросить: «А что ты от меня ожидаешь? Давай договоримся». С другой стороны, вам будет сложнее, потому что в случае с клиентом вы всегда являетесь исполнителем, а он — заказчиком, и тут все понятно. В случае между вашими подразделениями в одних случаях вы являетесь заказчиком, в других — исполнителем. И вот это взаимоотношение... Понятно, что каждый хочет быть заказчиком в первую очередь. И вот здесь достаточно четко надо понимать и выстраивать отношения в том направлении, в котором они должны течь. Как разобраться? Лучше всего в этом помогает понимание, а для чего и вы, и то подразделение, с которым вы взаимодействуете, делаете свой труд, куда идут дальше результаты своего труда. То есть вы таким образом простраиваете цепочку до клиента, и если она идет от этого подразделения через вас к нему, значит в этом случае вы являетесь заказчиком для нег. Если же вы, наоборот, делаете что-то для него, а он потом дальше для клиента, соответственно, вот вы таким образом встаете в позицию исполнителя. В ней ничего страшного нет. Более того, я скажу, что именно в бирюзовой парадигме исполнитель — это очень сильная позиция, потому что он реально влияет на то, что происходит у заказчика. Отдельного обсуждения заслуживает ситуация, когда у вас вот этого своего подразделения нет. Высшее руководство не горит этими бирюзовыми идеями, своего оазиса вы построить не можете, ну и тут вроде бы развести руками и сказать: «Ну все, значит ничего я здесь сделать не смогу». Однако даже в такой ситуации можно создавать бирюзовые прецеденты. Что это значит? У вас всегда в компаниях есть какие-то ситуации, где уже есть проблема, о ней все знают, она уже набила всем оскомину, уже даже все к ней привыкли, она капает где-то там потихонечку, уже всё с ней попробовали делать, уже оставили как есть, потому что ничего не получается, однако часто именно такие проблемы очень легко решают с помощью бирюзовых принципов, и вы можете получить карт-бланш на это решение, потому что вы говорите: «Ну все равно хуже я не сделаю, давайте я хотя бы попробую сделать лучше». И вот вам отдают это зону, которая всех раздражает, с удовольствием отдают: «Ну вот сейчас он как раз надорвется на этом и покажет, что это ничего не работает». А вы, используя конкретные инструменты, покажете на конкретном примере проблемы, которую никто не мог решить, что вот раз! — и она решена. Проходит этот проект, все говорят: «Ну ладно, ему повезло». Вы берете второй проект. Опять такие же чудесные результаты. Ну ладно, совпадение. Вы берет третий проект, и понятно, что в определенный момент все поймут, что это не какая-то ваша удачливость такая серьезная, а именно конкретные инструменты очень хорошо работают конкретно в вашей организации. Соответственно, дальше уже может от этого родиться желание это делать в каких-то подразделениях или вообще во всей компании. А у вас к этому моменту уже будет конкретный опыт использования этих инструментов ваших с вашими людьми, с вашими условиями и понимание, с кем и как вы можете взаимодействовать по этой теме. Соответственно, вы, скорее всего, станете тем человеком, который будет проводником этого крупномасштабного уже проекта в вашей компании. Собственно, это была последняя тема, которую нам нужно было обсудить до начала вашего курсового проекта по данной теме, поэтому мне осталось только немного рассказать вам, как его лучше будет делать.
