Gracias a este curso iremos más allá en el análisis de la empresa familiar. En base a la teoría de 'Modelos de Empresa Familiar' creada por el Profesor Alberto Gimeno Sandig, aprenderemos a identificar cuáles son los distintos modelos de empresa familiar, qué los distingue y cómo un profesional encajará en cada uno de ellos. Hablaremos de la importancia de la familia empresaria y de cómo los equipos gestores pueden desarrollar habilidades y potenciar competencias para crear valor en sistemas complejos como son los de la empresa familiar. Este curso es la continuación del curso "La gestión en la empresa familiar" https://www.coursera.org/learn/gestion-empresa-familiar ya que profundiza en los temas aprendidos aplicados a los modelos de empresa familiar. Y es la base para empezar una discusión más profunda sobre el rol de tres grandes elementos que forman parte de la empresa familiar: la familia empresaria, el individuo y el entorno.
Corporación
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Modelos de empresa familiar: del capitán al grupo inversor
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课程 2（共 3 门，Specialization Empresa familiar: gestión, dirección y sucesión）
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Estructuras y limitaciones de la empresa familiar
与讲师见面
María José ParadaCo-Directora
Family Business LAB
Alberto Gimeno SandigCo-Director
Family Business LAB
[MUSIC]
El modelo corporación que vamos a ver en esta unidad es el modelo que permite un
mayor nivel de desarrollo de la empresa familiar.
El modelo mental, es decir, la forma de pensar de la familia se caracteriza porque
la familia se ve a sí misma como familia responsable de desarrollar la compañía.
Pero esto lo hace a partir de desarrollar buenos equipos de gestión.
Estos equipos son vistos como empleados, de alto nivel, pero empleados, es decir,
el primer ejecutivo también es un empleado,
que trabaja para el proyecto de la familia.
Utilizamos el término empleado para referirnos a alguien que está
en posición jerarquica inferior.
Recordad la unidad en la que hablábamos de comunicación,
de cómo uno de los patrones de comunicación era el de complementaridad,
es decir, un elemento que se comunicaba desde arriba,
en este caso la familia, y otro elemento que se situaba abajo,
en este caso el profesional, el ejecutivo que es un empleado.
Esto significa que en el modelo mental
del modelo corporación la familia no coloca su identidad en la gestión,
de forma que sea el más exitoso el que ocupe la posición de primer ejecutivo.
En este caso, el primer ejecutivo es visto como un servidor del proyecto familiar.
Lo importante para la familia es ser capaz de imaginar un proyecto
y ser capaz de crear equipos directivos que lo puedan llevar adelante.
Esto no significa que la posición de primer ejecutivo
no pueda ser ocupada por un miembro de la familia.
Pero, en este caso,
en el caso de que un miembro de la familia ocupe la posición de primer ejecutivo,
este será un empleado, por lo tanto, este no va a ser un puesto permanente.
Una persona que está en esta posición de primer ejecutivo puede ser cambiado,
puede ser sustituido, si las circunstancias lo aconsejan,
sin que eso suponga una ruptura de la mentalidad de la familia.
Cambiar un primer ejecutivo puede ser porque la performance,
el desarrollo no es el adecuado, o puede ser sencillamente
porque en estos momentos sea necesario un perfil diferente.
Será una dificultad práctica cambiar al primer ejecutivo, pero no es
un pensamiento no pensable, como sucede dentro de un modelo familiar profesional.
El hecho de que no exista una limitación mental
en las estructuras que se pueden desarrollar no significa que están
estructuras se vayan a desarrollar automáticamente o incluso fácilmente.
Las estructuras propias de este modelo tienen las siguientes características.
Primero, el sistema de gobierno, la institucionalización,
está muy desarrollado, es decir, se definen claramente los espacios de familia
propietaria, consejo de familia, los espacios de gobierno,
consejo de administración y de operación, comité de dirección.
Este modelo se caracteriza por que una familia decide no asumir la máxima
posición ejecutiva de la empresa, es decir,
la familia decide quién ocupa la máxima posición ejecutiva y decide que no lo
va hacer alguien por el hecho que sea familiar.
Es decir, la familia renuncia la gestión, pero dentro del modelo,
la familia lo que no hace es renunciar al control de la compañía.
Por ello es imprescindible que el consejo de administración esté muy desarrollado
para que este modelo se pueda implementar con éxito.
Sin este nivel de desarrollo del consejo de administración,
la familia no debe nunca evolucionar hacia este modelo,
dado que estaría asumiendo un grave riesgo de pérdida de control de la compañía.
En los modelos anteriores,
en los que la familia ostentaba la máxima posición ejecutiva, la familia controlaba
la empresa a través de que haya familiares que ocupen los puestos de dirección.
En la medida en que la familia no ocupe esos puestos de gestión, el control que la
familia debiera realizar debe hacerse a través del consejo de administración.
En este modelo, el consejo de familia estará más o menos desarrollado en función
de la complejidad que tenga esta familia, pero, insisto,
no hay una limitación mental.
La diferenciación de roles es muy clara,
los familiares pueden ocupar diferentes roles,
y estos exigen o son exigidos en función del rol que ocupen en cada momento.
Cuando están en un rol de propiedad,
exigen desempeño a los roles de gobierno y de gestión.
Y cuando están en roles de gobierno, o incluso cuando están en roles de gestión,
son exigidos por el órgano superior.
El rol de propiedad está plenamente legitimado en este modelo, es decir,
los propietarios se sienten con derecho a pedir cuentas,
pedir información, es decir, el derecho de información, participar en grandes
decisiones que desarrolla la compañía, es decir, derechos de decisión, ¿no?
Además, tienen derechos y se sienten con derecho de tener dividendos, es decir,
derechos económicos.
La jerarquía se construye de arriba abajo, es decir,
la propiedad es la que manda y la que renuncia a tomar decisiones de gobierno,
y busca un buen órgano de gobierno.
Y lo mismo ocurre con la gestión, es decir,
está cediendo parte de su responsabilidad a órganos de inferior jerarquía.
El nivel de profesionalización de este modelo es el más desarrollado, es decir,
estamos you a niveles de profesionalización estratégica.
La profesionalización administrativa y la operativa permiten que la empresa tenga
un comportamiento predecible.
Por otro lado, la profesionalización estratégica hace que los comportamientos
de la empresa no dependan de la intuición de uno o varios ejecutivos que no son
miembros de la familia,
sino del propio sistema de gobierno que esta familia ha construido.
En este modelo se dan las condiciones para que la comunicación sea clara y
trasparente.
El hecho de que se diferencien las diferentes lógicas comunicativas
en función del tema que se trate facilita la comunicación.
Así, se dan las condiciones para aplicar una lógica de vínculos
a las conversaciones que tienen que ver con la familia,
una lógica de contratos a la comunicación que tiene que ver con la propiedad,
y una lógica de gobierno y de gestión a los temas que tienen que ver,
respectivamente, con gobierno y con gestión.
Esto no significa que no sean necesarias habilidades comunicativas en
las diferentes personas, pero estas no dependen del modelo,
sino que dependen de las competencias de estas personas.
Lo que sí facilita el modelo es que personas con menores habilidades
comunicativas puedan ser líderes, puedan comunicarse de una forma fluida.
En este modelo la sucesión diferencia claramente lo que sería la sucesión en la
propiedad de lo que sería la sucesión en la gestión.
En la sucesión en la propiedad se trata a niveles de familia propietaria
y suele estar definida y protocolizada en los acuerdos de familia,
en el protocolo familiar.
La sucesión en la gestión suele ser entendida de una forma dinámica, es decir,
no se trata de preparar la sustitución de una persona en un momento dado en el
tiempo, sino que se trata de que no haya personas insustituibles y que se prepare
a los equipos directivos para asumir esa posición en la medida que sea necesario.
La sucesión del primer ejecutivo y del equipo de alta dirección es
responsabilidad del siguiente órgano superior,
que es el consejo de administración,
mientras que la continuidad del consejo de administración es responsabilidad del
consejo de familia El hecho de que en este modelo, el modelo mental
de la familia no introduzca limitaciones al desarrollo de la estructura no
significa que no vaya a haber limitaciones en el desarrollo de esta estructura.
Y estas limitaciones tienen que ver,
fundamentalmente, con la complejidad de la empresa.
Como hemos visto,
este modelo exige un elevado nivel de desarrollo de la estructura,
y esto solo es posible si la empresa tiene un determinado nivel de complejidad.
Si la empresa no tiene una mínima dimensión, este modelo no va a ser viable,
pues la estructura acabará ahogando a la propia compañía.
Un ejemplo prototípico de este modelo es el grupo Inditex,
matriz de Zara junto con otras enseñas.
El fundador, don Amancio Ortega, ha realizado una evolución a través de los
diferentes modelo de empresa, no de todos, pero de algunos de ellos,
y llegando en estos momentos claramente a un modelo corporación.
Don Amancio tenía una posición de presidente, había un consejero delegado,
es decir, un primer ejecutivo, y en estos momentos you incluso don Amancio ha
cedido el puesto de presidente del consejo a su antiguo consejero delegado,
que es Pablo Isla, estando don Amancio en el consejo,
pero you ni siquiera en una posición de presidencia.
Es decir, como podemos ver, este modelo introduce un cambio sustancial,
que es que la familia no se ve a sí misma como familia gestora,
sino como familia propietaria.
Eso indica y eso hace que el éxito de la compañía
you no dependa tanto de la familia y de
qué miembro de la familia va a ocupar la posición de dirección general, aunque,
insisto, un familiar sí que puede ser un director general dentro este modelo.
La persona que ocupe este cargo será un empleado, al que se le paga para que guíe
la compañía a la dirección en la que quiere la familia.
El hecho de que se le encargue a un familiar
o a un no familiar es un hecho puramente circunstancial.
En este modelo, la familia asume que su posición no es la de tomar las decisiones
de gestión, sí participar en las grandes decisiones estratégicas.
Eso hace que el primer ejecutivo, you sea miembro de la familia o no,
se les pueda sustituir, si no cumple con su desempeño o el perfil que es
necesario en un momento dado es distinto, como you hemos dicho anteriormente.
Vamos a ver cómo afecta el modelo mental
al desarrollo de la estructura dentro del modelo corporación.
En primer lugar, hay que tener claro de que se trata de un modelo que no
permite ningún límite mental al desarrollo de la estructura.
Será la capacidad, la competencia de la familia, combinando con las necesidades de
la compañía, la que va a decidir qué tipo de estructura es la necesaria.
Este modelo tiene una estructura relativamente similar,
o muy similar diría yo, al de familia profesional, con la gran diferencia,
que you hemos citado, de que la familia no ocupa las posiciones de gestión, lo que
significa que hay un nivel de exigencia mayor hacia la dirección general.
La diferenciación entre familia-empresa es muy elevada,
sobre todo en lo que concierne al reconocimiento de la propiedad
con respecto a los otros órganos.
Esto signfica que existe mayor conciencia de que la máxima autoridad la tienen los
propietarios, los propietarios son los que están arriba.
Y estos ejercen su poder con plenitud y para eso necesitan de un consejo de
familia que desarrolle toda su función.
Las prácticas de gestión están muy profesionalizadas
debido al alto nivel de exigencia que tiene este modelo.
Este modelo también permite reforzar notablemente la comunicación.
Esta comunicación se centra, sobre todo,
en explicitar las reglas, muchas veces se explicitan por escrito para que todo el
mundo las conozca y todo el mundo las pueda desarrollar.
Como hemos dicho, este modelo no tiene limitaciones mentales, la única gran
limitación es que requiere y exige un mínimo de invención del grupo familiar.
Este es el último gran modelo operativo, del que hablaremos más adelante,
y pasaremos a un modelo que tiene un enfoque también muy diferente en la
próxima unidad, que es el grupo de inversión familiar.
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