Aquí se planteará el caso de una organización en la que están sucediendo varios acontecimientos preocupantes, que debes conciliar, negociar y resolver. Entre éstos, sobresale la existencia de conflictos latentes, inherentes a un clima laboral deteriorado por una administración centralizada de forma excesiva, en donde no se delega y se impide la participación de la gente. Prevalece la falta de cooperación entre las áreas y sus colaboradores entre sí, aunado a una falta de liderazgo, trabajo en equipo y comunicaciones defectuosas, y agregando la existencia de una situación tensa, por la presencia de una élite de profesionistas y especialistas en los altos niveles de la organización, que influyen en toda la empresa, imponiendo los intereses y la cultura de su especialidad en beneficio de su propio trabajo y de las áreas afines al mismo. Esta élite crea un clima laboral que los demás consideran déspota y hostil. Dichos aspectos hacen imposible el futuro desarrollo de la empresa y emplear el talento de la gente. ¿Qué hacer para aclarar esta situación?, ¿podrán conciliarse los intereses mediante acuerdos de cooperación?, ¿qué elementos subyacentes deberán ser considerados?, ¿quiénes pueden representar a las partes?, y lo más importante, ¿podremos encontrar una fórmula que perdure? En resumen, se requiere negociar el cambio.
El proceso de la planeación parte 2
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Proyecto final sobre negociación para un mejor clima laboral
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Planeación estratégica de una negociación 1
Se planteará la primer parte de la planeación estratégica con ejemplos de opciones a seleccionar para cumplir con cada uno de ellos hasta confirmar el diseño de las estrategias para que el acuerdo tenga vida en el tiempo.
与讲师见面
Fernando GuerraLicenciado
Facultad de Contaduría y Administración
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¿Qué conclusión tomamos hasta ahora?
Vamos a establecer prioridades, ¿qué es lo que queremos negociar?
¿Qué es lo que nos lleva a lograr ese beneficio
y ese bienestar del escenario que podemos lograr?
Vamos a establecerlas.
Primero respeto, segundo calidad y servicio en todas las áreas, disposición
de servir y de ayudar, cooperación y coordinación de las áreas entre sí.
La orientación a resultados, que se incremente totalmente el conocimiento de
la gente, queremos gente competitiva, queremos gente eficaz,
gente que se sienta satisfecha y se sienta poderosa para enfrentar los retos.
Queremos también estilos de liderazgo, queremos también un líder que se encargue
de la gente y desarrollar lideres que conduzcan a las personas hacia los éxitos.
Y eso es lo que estamos planteando como medidas que vamos a negociar.
Y claro cada parte tiene sus propias expectativas lo que ellos desean.
Sin embargo en la negociación vista de una manera integral hay cosas que
conviene acordar desde ahora que sí vamos a negociar y otras que vamos a aclarar,
que no las vamos a tocar, ¿qué cosas sí vamos a negociar?
Por ejemplo, el conocimiento de la gente, el respeto a la gente,
la participación, la forma de coordinación y servicio de todos con todos,
la forma de coordinar y de colaborar de las áreas entre sí.
Entonces estas son las cosas que sí queremos, inclusive si hay que aceptar
alguna responsabilidad bienvenida, lo vamos a hacer.
Pero por otro lado hay cosas que no podemos aceptar,
que se involucran en la negociación en un momento dado y aparezcan como un elemento
no deseado, sobre todo cuando estamos logrando el cierre.
Me refiero a incrementos de sueldo,
planear recursos adicionales de recursos humanos adicionales a esto.
También, tampoco estamos dispuestos a hablar de prestaciones
de cuestiones de remuneración, de premios es efectivo
porque no conviene compañeros cambiar la actitud del personal
para que la parte B la compre como se compra cualquier producto.
Se trata de convencimiento, se trata de recurso y se trata de ser,
de tener valores para hacer esto, y en eso estamos en este momento.
Por lo tanto ahora tendremos que encontrar las características,
ventajas y beneficios.
A ver te voy a hacer un pequeño resumen de estas cosas que llevamos aquí comentadas.
Planteamos primero un escenario, preguntamos los intereses,
corroboramos el escenario, lo consolidamos, luego nos fuimos a cuáles
son los puntos de vista de cada uno de los negociadores.
Y ahora nos estamos metiendo con la definición
de cuáles son los puntos que de aquí en adelante van a prevalecer,
porque you tú vas a ver que esto que prevalece son diferentes a las quejas.
Las quejas no estamos tomandolas fielmente para decir esto es lo que debemos evitar,
las quejas son las que llegaron a la dirección,
lo que estamos haciendo ahora es convertirlas en argumentos definitivos
a los cuales les vamos a encontrar una solución.
Le vamos a crear un CVB y obviamente después del CVB, ¿vendrá qué?
Un MAM para negociar, pero vamos a seguir con el CVB,
característica, ventaja, beneficio.
Cada una de las siete condiciones que estamos hablando, a las que formalmente
hemos llegado para negociar le vamos a crear qué es, qué hace esto que propongo.
Ver también la forma en qué resuelve esas características los problemas
y cómo nos ayudan evitar y a obtener en la parte de beneficio.
Vamos a incluir dos elementos fundamentales, el problema que se
interpone y cómo con esta respuesta logramos beneficio para ambas partes.
Entonces los siete puntos de la conclusión de los temas a negociar
van a llevar cada uno un CVB, vamos a considerar los problemas que se interponen
y cómo con esto logramos un equilibrio de beneficios entre las dos partes.
No podemos dejar de mencionar los estándares de equidad,
cuando hablamos de intereses, de metales hay cotizaciones internacionales,
hay valores oficiales, pero aquí estamos hablando de una
recuperación de la dignidad, del poder de la gente, de la
capacidad de poder desarrollar una carrera y es difícil encontrar un concepto.
Sin embargo te queremos proponer algo.
Podemos asegurarte como estándar que todas las universidades,
todos los investigadores, todas las personas que están especialistas en
recursos humanos y tú mismo sabes que cuando un grupo de
gente es tratado correctamente se le enseña perfectamente,
se tiene motivación, tiene ganas de poder salir adelante
vale la pena considerar que esta gente está totalmente motivada,
y eso es lo que quieren, vamos a crear esos beneficios para la gente.
¿Y saben para qué?
Para que ellos tengan el poder de hacer las cosas,
tengan el poder de realización, mejoremos su autoestima,
nos lancemos hacia adelante y vivamos una nueva época en la empresa.
Porque realmente lo que estamos haciendo es reestructurando la organización
a partir de los recursos humanos.
Y además estratégicamente queremos que esto prevalezca en el tiempo.
Entonces esto es a lo que queremos denominar
como estándares de equidad y justicia.
Hacemos justicia,
hay un punto de equidad, no tiene que ver con qué negocias tú o qué negocio yo,
aquí lo que tiene que ver es que sabemos muy bien de las mejores fuentes
que si tenemos todas estas condiciones para la gente, la gente tiene éxito.
Y claro manifestar que la alternativa estrella se presenta aquí con
un poder sensacional y con una previsión que vale mucho la pena considerar.
En el caso del grupo A puede tener como alternativa estrella si el grupo
B insiste en no ceder, una es acudir a la dirección, la otra es presionar con algo,
que no es que lo estemos haciendo en forma negativa, es la posible coalición
y hasta la formación de un sindicato por la gente y hay que proteger a la empresa.
Hay que estar dispuestos a analizar la responsabilidad de que el grupo B
no acepte esto.
Como grupo B ellos pueden tener varias opciones,
la primera declarar que el área de recursos humanos y todos los que estamos
de este lado no tenemos la capacidad técnica ni la capacidad negociadora para
resolver este problema, que llamen a un tercero que puede ser un consultor,
una firma importante para que venga a resolver los problemas.
Y la otra también ir con el director general y decirle que estamos nosotros,
el grupo A, provocando una situación en la cual la empresa no va a lograr
sus resultados y que vamos a tener serios problemas con el consejo de administración
y con la asamblea de accionistas.
Y dicho esto, tiene mucho peso para poder señalar una alternativa estrella.
Pero hay que llevarla bien consiente y bien lista para sacarla.
Les recuerdo que la alternativa estrella entra al final de un proceso,
no al principio para amenazar.
Acabamos de comentarles respecto del CVB y les voy a decir
ese CVB que tiene argumentación, que tiene el
diseño de la propuesta misma de solución y que maneja el problema que se interpone
va a tener que tener un apoyo en el MAM.
El MAM es cuánto puedo aceptar al negociar cada interés y cada CVB, cuánto puedo
aceptar de lo máximo cuál es mi aceptable y cuál es lo mínimo que puedo aceptar.
Si yo planeo esas tres cosas y planeo no solamente el argumento CVB,
sino cuál es el máximo, el aceptable y el mínimo te vas a sentir muy seguro,
te vas a sentir exitoso, te vas a sentir que tienes las decisiones.
Y además yo no te puedo presionar diciendo tómalo o déjalo porque tú you tienes
todo decidido y tienes conformado todo a tus propias necesidades.
El MAM, repito, tiene valores de mercado, tiene condiciones a las cuales
nos estamos ajustando a ello, cuando hablamos de lo máximo es que todavía ese
máximo es posible, es justo y es conveniente que te lo pida.
¿Nosotros se acuerdan que bajamos cada vez menos?
Que hasta dijimos tacaño y cada vez menos, voy a bajar un poquito,
luego menos y luego menos, y rápidamente voy a salir
para darte entender que you no hago más, que you no cedo más.
Pero nosotros tenemos el juego completo del aceptable y del mínimo también
para poder tomar decisiones y poder tener un margen de negociación muy bueno.
Entonces cada CVB
tiene un MAM para poderse negociar y eso te va a dar mucha precisión
y va a normar tus decisiones y te va permitir seguir adelante en todo momento.
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